Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 36

Перехід до Юності вимагає делегування повноважень. Аналог цього переходу в суспільному житті – перехід від абсолютної монархії до конституційної, на чолі з королем, який править відповідно до конституції. Засновник має сказати: «Я готовий підпорядковуватися правилам компанії, а не підпорядковувати компанію своїм мінливим правилам. Мене обмежуватимуть ті самі правила, які обмежують усіх інших». Король рідко коли з власної волі поступається абсолютною владою. Як мені відомо, лише король Таїланду (і, можливо, король Іспанії Хуан Карлос) поступився абсолютною владою не під тиском революції. Переважно ж такі зміни ними супроводжуються. Революція вибухає не лише тому, що король любить владу й не хоче випускати її з рук, але й тому, що король виробив лінію поведінки на основі обставин, які більше не релевантні. Йому складно змінити поведінку й пристосуватися до нового середовища.

В Adizes Institute я також залежний від цього явища. Професія лікаря не робить тебе несприйнятливим до хвороб. В Інституті ми витрачаємо багато часу на розроблення правил, які я часто першим і порушую. Чому? Коли обставини, на яких базувалася певна політика, змінюються, я тут-таки змінюю політику замість попросити людину із відповідними обов’язками звернути на це увагу. Моя поведінка – це пережиток Раннього дитинства, коли я мусив самотужки негайно ухвалювати рішення. І мені подобалося це відчуття влади та незалежності. Тепер, коли компанія переживає Юність, намагання відчути те саме хвилювання більше не доречне.

Це прагнення встановлювати правила та політики й самому їм не підпорядковуватися має свою ціну. Коли я порушую правила, інші наслідують мій взірець. Зрештою ми отримуємо набір правил, яких ніхто не виконує, внаслідок чого організація поводиться непередбачувано, і це тільки посилює моє відчуття втрати контролю.

Ви не можете командувати своєю дочкою-підлітком так, як робили це, коли вона була милою маленькою дитиною. Якщо ви надто багато вимагаєте та наполягаєте, вона, імовірно, бунтуватиме, і ви можете втратити її взагалі.

Деякі керівники виконують роль президента, але наполягають на можливості бути ще й головним продавцем, відповідальним за стягнення боргів, розробником нових продуктів та фінансистом. Вони мусять відійти від стилю управління «Самотній рейнджер». Тепер, коли бізнес переріс індивідуальні здібності засновника, потрібна спеціалізація. Ніхто не має достатньо годин у добі, щоб керувати організацією у форматі театру одного актора. Фокус полягає в тому, щоб делегувати повноваження, не втрачаючи контролю48. Це нелегко. Засновники хочуть це зробити; вони просто не знають як і бояться можливих наслідків.

Під час Раннього дитинства засновники не делегують і не мають делегувати відповідальність за головні рішення. У результаті вони стають основним вмістищем критично важливої інформації щодо ухвалення рішень у компанії. Однак це палиця на два кінці. Можливо, працівники не мають достатньої інформації для ухвалення таких самих якісних рішень, як і засновники, і це означає, що в критичні моменти засновники мають брати відповідальність на себе. Що довше засновники це роблять, то довше іншим доведеться вчитися ухвалювати та впроваджувати власні ефективні рішення. Брак делегування створює середовище, яке унеможливлює подальше делегування.

Від кризи до кризи керівники юних організацій потроху навчаються делегувати. Вони дають своїм командам шанс показати себе. На початку цього процесу вони некомпетентні в делегуванні так само, як, очевидно, і їхні підлеглі – в ухваленні рішень. За перших же ознак потенційної помилки очільники швидко знову централізують владу. Така поведінка нормальна – до певного моменту. Вона стає патологічною, коли керівники поводяться так знов і знов, незалежно від рівня компетентності своїх людей: вони повертаються в пастку засновника. Зневірившись, засновники часто вирішують знайти професійних менеджерів, які можуть провести їх крізь жахіття децентралізації. Таким кроком може стати наймання окремої особи чи продаж компанії вправнішим «батькам». Зосередьмося на труднощах, які зумовлює залучення професійного менеджера. Я висвітлю складнощі, пов’язані із продажем, у розділі, присвяченому купівлям та поглинанням.