Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 31

У компаніях, які активно зростають, люди мають спільні обов’язки, завдання накладаються одне не одне. Наприклад, один мій знайомий президент компанії на стадії Активного зростання був головним закупівельником, провідним продавцем і дизайнером. Спеціалісти з продажів також робили певні закупівлі, а бухгалтер працював офіс-менеджером на півставки. Якщо ви попросите схему організаційної структури, вони спитають із посмішкою: «Яку? За вчорашній вечір чи за нинішній ранок?» Якщо ви колись тримали в руках таку схему для компанії на стадії Активного зростання, то знаєте, що вона виглядає як аркуш паперу, по якому погуляло курча: пунктирні, прямі та ламані лінії навсібіч. Якщо запитати найманого працівника чи навіть керівника вищої ланки, кому він підпорядковується, отримаєте туманну відповідь, що зіб’є вас із пантелику: «Переважно я підпорядковуюся Семові, але часом – Лі. Однак коли це проблема якості, я підпорядковуюся Джейн і, якщо подумати, також Елові». І так далі.

Компанії на стадії Активного зростання організовані навколо людей, а не завдань. Їхнє зростання неплановане. Вони реагують на можливості, а не планують, організовують чи позиціонують себе з метою створення і використання можливостей. Вони не контролюють свого середовища41. Середовище контролює їх. Не вони керують можливостями – можливості керують ними42.

Поведінка реактивна, а не проактивна, і в результаті людям доручають ті чи ті завдання відповідно до їхньої доступності, а не компетенцій. Наприклад, я знаю організацію, чий відділ продажів у Канаді підпорядковувався відділу розробки, бо керівник останнього виріс у Канаді. Нерідко можна побачити, скажімо, що персонал регіону А підпорядкований містеру З просто тому, що містер З випадково має трохи вільного часу. Я бачив найекстремальніший випадок доручень за принципом доступності: засновник однієї компанії, мого клієнта, зробив одного зі своїх працівників тимчасово відповідальним за доволі важливу роботу. «Чому вас?» – спитав я працівника. «Гадаю, тому, – відповів той, – що я просто випадково їхав разом із ним у ліфті».

Моя сестра одного разу сказала мені: «Немає нічого постійнішого, ніж тривале тимчасове». Уявіть собі того хлопця, що отримав доручення в ліфті. Роки минають, а тимчасове доручення й досі на ньому. Він відчуває його своєю власністю. Якщо бос вирішить передоручити ці обов’язки, він муситиме дати йому щось навзамін. Інакше кажучи, ця структура – це мішанина рішень, ухвалених із примусу, і визначальний чинник – це практична доцільність. Як хтось справді може знати, хто що має робити? За таких умов, якщо виникають питання, до кого всі звертаються? Звісно, до єдиного і неповторного.

Хоча єдиний і неповторний може протягом певного часу сприймати свою незамінність як гарантію комфорту, зрештою ця незамінність стане непомірною. Керівники організацій, що активно зростають, відчувають страшенний дефіцит часу, а звільнитися не можуть. Що більше вони делегують, то більше виникає плутанини, конфліктів та проблем. Вони роздратовано припиняють делегувати – і тоді виявляють, що не можуть тягнути це самотужки. Вони відчайдушно шукають рятівника, когось, хто візьме на себе їхні обов’язки й нарешті позбавить їх від цього безладу. Звісно, рятівники насамперед хочуть покласти край цій турбулентності. Але що є джерелом турбулентності? Самі очільники компаній, що активно зростають. Тож, як і слід було чекати, менеджери-рятівники – професіонали – намагаються ізолювати цих лідерів від їхніх компаній, вивівши ці компанії на наступну стадію життєвого циклу.

Хоча для позначення очільників компаній я часто використовую слово «засновники», не варто розуміти його буквально. На момент досягнення стадії Активного зростання справжні засновники компанії можуть бути вже деінде. Утім, люди, які очолюють компанії на стадії Активного зростання, часто поводяться так, наче вони заснували компанію, якою керують, та володіють нею.

Нормальна проблема стадії Активного зростання полягає в тому, що пріоритетом є все

Зростаючи, компанії навчаються, чого не треба робити, завдяки неминучим хибам. Вони втягуються у процес навчання методом спроб та помилок, а коли помиляються серйозно – і втрачають частку ринку, великого клієнта чи гроші, – то опиняються на наступному етапі свого життєвого циклу. Велика криза лікує організації від зарозумілості. А величина успіху та зарозумілості організації, що активно зростає, визначає масштаб кризи, яка спонукатиме керівництво організації визнати необхідність правил та політик ведення бізнесу. Розроблення правил та політик свідчить про перенесення акценту на адміністративну підсистему та перехід до наступної стадії розвитку – Юності43. Нездатність сфокусуватися на адміністративній системі вказує на патологію під назвою «пастка засновника» (Founder’s Trap™)44.

Організації на стадії Залицяння, яким бракує відданості, щоб витримати випробування реальністю, скочуються у передчасну смерть під назвою «Інтрижка». Що таке, зрештою, інтрижка? Море захоплення без справжньої відданості. Організація на стадії Раннього дитинства вмирає малою, якщо не отримує належного годування – грошей – або якщо згасають любов і відданість засновника. Організації на стадії Активного зростання, які не можуть розвинути свої адміністративні системи та інституціоналізувати управління, потрапляють до пастки засновника.

Що таке пастка засновника? Від стадії життєвого циклу «Залицяння»

і до стадії «Активне зростання» засновники – це їхні компанії, а компанії – це їхні засновники. Вони невіддільні одне від одного. Коли молодим компаніям потрібні банківські кредити, їхні засновники мусять заставляти персональні активи. Банки сприймають засновника та компанію як єдину істоту. У поверненні кредиту банки покладаються на засновників як рушійну силу.

Рис. 4.2. Пастка засновника