Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 38

Наступне ускладнення у передаванні повноважень полягає в тому, що компанії мусять пережити перевстановлення цілей53.

Вони мають перемкнутися із цілі «більше – це краще» на ціль «краще – це більше»: перейти від «працювати тяжче» до «працювати розумніше»

На запитання, як ідуть справи, очільники компаній на стадії Активного зростання зазвичай відповідають: «Чудово! Продажі зросли на 35 %». Якщо спитати про прибутки, вони не будуть такі відкриті. «Ой, я не знаю. Спитай у бухгалтерії». Компанії на стадії Активного зростання орієнтовані на збільшення продажів; на їхню думку, що більші продажі, то більший прибуток. Вони керують своїм бізнесом так, наче норма прибутку від продажів фіксована. Через таку настанову компанії, що активно зростають, можуть опинитися у скруті.

Багато хто зі збільшенням продажів насправді втрачає гроші. Коли врешті підсумовано всі прямі та непрямі витрати на продажі, часто виявляється, що компанії несуть збитки. Чому ніхто про це не знав? Зазвичай тому, що компанії на стадії Активного зростання мають стільки продуктів на стількох ринках зі стількома спеціальними (та постійно змінюваними) ціновими домовленостями, що бути в курсі всіх цих даних неможливо. Бухгалтери зазвичай це розуміють – приблизно коли вже півроку як запізно щось міняти.

Через таку турбулентність моральний дух починає занепадати, а фахівці звільняються або натякають, що звільняться. Засновники, втративши надію втримати все в купі, намагаються купити відданість працівників, пропонуючи їм акції та/або частку від прибутку. Ці кроки породжують новий набір проблем: політичні проблеми. Якщо в минулому працівники намагалися контролювати поведінку засновника, то тепер вони переконані, що мусять її контролювати. Зрештою, тепер вони володіють часткою, і засновники створюють загрозу для їхніх активів. Працівники починають чинити опір засновникам.

Участь у прибутках спричиняє додаткові проблеми. Щоб створити нові системи мотивації, організації мають розробити чіткі обов’язки, структури повноважень та інформаційні системи для оцінювання індивідуальної ефективності54. Без цих інструкцій участь у прибутках – це як несподіваний дохід, і поки він не дуже високий, то не забезпечує більшої відданості і не контролює плинності управлінських кадрів. Він діє більше як хабар.

Хоча всі хочуть благополучного функціонування бізнесу, більшість людей негативно реагує на такі організаційні ініціативи: «З моїм відділом усе добре. Працюйте з продажами, де є проблеми». Але для здійснення переходу в реструктуризації мають брати участь всі, а щоб забезпечити результативність у довгостроковій перспективі, реорганізація має базуватися на довірі та повазі.

Для забезпечення ефективності переходу йому має передувати правильна низка подій. Для здійснення змін потрібен час – багато часу на роздуми в кабінеті, подалі від передової, де відбувається більшість дій. Але очільники організацій на стадії Юності не хочуть проводити час у кабінеті. Насправді в душі вони ще й досі на стадії Активного зростання. Вони хочуть організуватися, при цьому зберігаючи ті самі темпи зростання. Проблема полягає в тому, що для здійснення систематизації їм потрібно знизити гарячкові темпи продажів. Типове розв’язання цієї проблеми на стадії Активного зростання таке: «Гаразд, то просто організуйтеся швидше». Тож вони купують комп’ютери, щоб пришвидшити процес, часто називаючи це реінжинірингом. Але не присвятивши часу чи енергії розглядові своїх організаційних потреб, вони просто комп’ютеризують своє незнання. Тепер вони мають змогу робити помилки швидше.

Ба більше, коли немає структури, що базується на завданнях і точно визначає обов’язки та повноваження для ухвалення рішень, комп’ютер продукує багато даних і ніякої корисної інформації. Інформація – це організовані дані, які люди можуть покласти в основу рішень. У Юності мало зрозуміло, хто насправді ухвалює рішення. Тож хоч комп’ютер і працює понаднормово, він продукує дані, а не інформацію.

Я неодноразово мусив наполягати на тому, щоб мої клієнти переривали процес комп’ютеризації чи зупиняли свої проекти реінжинірингу: вони конструювали процеси, не вибудувавши структури. Процес реінжинірингу та його комп’ютеризація насправді шкодили їхнім організаціям. Вони фіксували компанії у форматі певних – дисфункціональних – структур. Вони інституціоналізували неправильні структури влади. Вони легітимізували те, що було, замість перегруповувати компоненти, щоб здобути майбутнє. Пізніше, коли цю структуру потрібно змінити, такої можливості немає. Для відображення нової структури доводиться переробляти комп’ютеризацію та інжиніринг процесів, а оскільки організації потрібно провести реінжиніринг систем, які вже підлягали цим операціям, таке завдання стає таким фінансово та емоційно витратним, що люди його уникають. Якщо спробувати його виконати, все летить до біса. Усі попереджають: «Комп’ютерні системи та бізнес-процеси з цим не впораються». Це як зламана рука, що погано зрослася: перш ніж зафіксувати її належним чином, треба її заново зламати. Хто хоче терпіти цей біль?

Кінцевий результат цих трьох чинників (делегування повноважень, зміни керівництва та перевстановлення цілей) – це конфлікт із великої літери К. У нього багато вимірів. Він охоплює конфлікти між:

• старожилами та новачками;

• засновниками та професійними менеджерами;

• засновниками та їхніми компаніями;

• корпоративними та індивідуальними цілями.