Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 34

Від Залицяння і до Активного зростання інтеграційна сила для компаній – це засновники. Вони інтерпретують ринкові сили та узгоджують продажі із виробництвом, фінансуванням і добором управлінських кадрів. Засновники – це клей. На пізніх етапах стадії Активного зростання цей клей більше не з’єднує всього докупи. Його вже недостатньо. На цій стадії для компаній, що активно зростають, намагатися знайти замість засновника іншу людину, що діятиме як клей, – це хибне рішення; хоча воно й не рідкість. Засновники ненавидять саму думку про свою замінність і будуть боротися за збереження своєї унікальної позиції. Організації потрібно виробити новий деперсоналізований «клей» у межах процесу інституціоналізації управління. Організації на стадії Активного зростання повинні перейти від абсолютної монархії до конституційної. Якщо їм це не вдасться, все скінчиться республікою, що гільйотинує свого імператора, – засновника звільнять, від нього відкупляться або замінять його в той чи інший спосіб.

Саме цей складний процес передачі інтеграційної функції гальмує здатність компанії інституціоналізувати підприємницькі функції47. Саме через нього так складно уникнути пастки засновника. А засновники нічого не роблять, щоб полегшити цей перехід. Вони поширюють дезінтеграцію, налаштовуючи одного управлінця проти іншого. Однак майте на увазі, що дезінтеграція не здійснюється свідомо. Засновники не постановляють спровокувати чвари та внутрішній конфлікт. Навпаки, самі потерпаючи від внутрішнього конфлікту, засновники не знають, які його причини чи що з ним робити. Чому ж тоді все, що вони роблять, здається навмисне спрямованим на провокування дезінтеграції?

Не маючи жодної формальної ефективної системи контролю, очільники компаній на стадії Активного зростання покладаються на чутки та іншу випадкову інформацію. Більшість підприємців «підігрівають» ситуацію, вже й так сповнену підозр, бо мають величезні прагнення, які найчастіше переважають над їхніми досягненнями. Вони страждають від латентної легкої параної. Поговоривши із Джо, ви почуєте, що не так із Біллом. А якщо поговорите із Біллом, той розповість вам у деталях, що не так із Люсі, а Люсі розкаже вам про Джо тощо. Я з подивом з’ясував, що в таких ситуаціях одна людина завжди виявляється крайньою: ця особа відповідальна за проблеми в компанії. Але якщо її звільнять, на роль цапа-відбувайла з’явиться хтось інший, наче його навмисно добирали. Цапом-відбувайлом може бути керівник найвищої ланки. Очільник компанії відбраковує його й у приватних розмовах звинувачує у труднощах компанії. Замість звільнити його, лідер просто робить його життя жалюгідним.

Тоді для розв’язання цієї проблеми потрібно деперсоналізувати функцію Інтеграції. Цим більше не має займатися одна людина. Це мусить бути систематизовано, інституціоналізовано у функції управління. Тож чому очільник цього не робить? «Ти ніколи не побачиш картини, якщо сам у ній», – колись сказав мені хтось, і я зрозумів, що це стосується й мене та мого Інституту теж. Попри те, що я «написав книжку» про це, я й сам страждав на чимало описаних тут недуг. Я можу зробити для своїх клієнтів те, що мені дуже важко зробити для себе. В аномальній ситуації, коли лідер не може розробити та впровадити адміністративну підсистему та політики, що інституціоналізують інтеграцію, необхідно залучити зовнішню силу – чи то консультанта, до якого лідер дослухається, чи то необхідну зміну керівництва.

Якщо компанія потрапила до пастки засновника, це означає, що в разі смерті засновника компанія також може померти. Пастка засновника може перетворитися на сімейну пастку, якщо управління переймає на себе член родини на основі власності та родоводу, а не компетенцій та досвіду. У таких ситуаціях компанії не змогли відділити власників від менеджменту. Менеджмент не деперсоналізував належним чином управлінську роль; і замість обирати очільника на основі компетенцій, менеджмент дає змогу визначати його на основі власності. Такий непотизм – отрута для багатьох компаній. Якщо новий лідер некомпетентний, компетентні менеджери залишать цей корабель.

За скільки поколінь можна зруйнувати компанію, що потрапила до сімейної пастки? Я ставив це запитання в усіх країнах, де читав лекції, і завжди отримував однакову відповідь: за три. У Мексиці є народна приказка: «Батько – торговець; син – гульвіса; онук – жебрак». У Китаї прислів’я каже: «Із селянських постолів у селянські постоли – за три покоління». У США побутує вислів: «Із безрукавки у безрукавку – за три покоління».

Однією з найважливіших інновацій капіталізму стало відділення власності від професійного менеджменту

Щоб зберегти свої нелегкою ціною завойовані здобутки, компанія має змінити інтуїтивний менеджмент (менеджмент Активного зростання) на професійніший процес. Це має статися під час Юності. Організації, які не здійснюють цього переходу, потрапляють до пастки засновника або сімейної пастки.

Велика криза, яку спричинили помилки зарозумілого періоду Активного зростання, – це подія-каталізатор, що запускає перехід до Юності. Компанії на стадії Активного зростання, яким притаманні зарозумілість, неконтрольоване швидке зростання, централізоване ухвалення рішень та брак систем, бюджетів, політик і структур, дуже схильні до криз.

Я застерігав генеральних директорів компаній на стадії Активного зростання. Я попереджав їх, що вони сидять на пороховій бочці кризи. І бракує лише іскри. Більшість генеральних директорів ігнорують мої попередження, вказуючи на незаперечний (на їхню думку) успіх. «Ви розумієте, що наші продажі зростають на 180 % на рік? Ми увійшли до перших рядків списку малих компаній США із найшвидшим зростанням за версією журналу Inc. Ціна наших акцій зросла з 2 до 12 доларів за акцію».

Потім вибухає катастрофа. Компанія продає товар поганої якості, і покупці подають позов до суду. Або, можливо, компанія інвестує в угоду, яка швидко йде шкереберть. Найпоширеніша хрестоматійна криза – це результат планування на основі видавання бажаного за дійсне. Для зарозумілих засновників бажання – це еквівалент реальності. На стадії Активного зростання ця безрозсудність і здатність втілювати мрії, спростовуючи сумніви, робить компанії життєздатними; але коли компанії успішні, їх засновники стають ще зухвалішими. Вони прогнозують експоненційне зростання і витрачають гроші на підготовку до нього. Певна частина цих грошей може покривати такі постійні витрати як комп’ютери, офісні площі, заводи тощо. Що відбувається, коли нова мрія реальністю не стає?

Що як нові ринки не такі сприятливі, як ті перші ринки, на які вони проникли? Скоротити витрати означає визнати, що мрія не мала під собою підстав. Прийняти поразку, навіть якщо вона тимчасова. На відміну від раніших битв зі скептиками ці нові труднощі показово реальні. А втім, зарозумілі засновники компаній, що активно зростають, борються з реальністю та заперечують її. І що більше борються, то більше втрачають свої компанії. Пробудити цих зарозумілих може тільки велика криза.