Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 8
Частина I
Що відбувається?
Розділ 1
Зміни та їх наслідки
Від прогнозування до прискорення
ОглавлениеЩо можливо передбачити, тому можна й запобігти.
Чарльз Г. Мейо
Для сліпого кожна перешкода – несподіванка.
Невідомий автор
Пришвидшувати ухвалення рішень я навчився від двох своїх синів. Коли вони були малі, то завжди змушували мене брати їх до галереї ігрових автоматів. Там вони більшість часу проводили за улюбленою грою: автомобільними перегонами. На свій подив я зрозумів, що хоча жоден із них ніколи у своєму житті не водив машини, вони завжди перемагали мене в перегонах. Секрет полягав у тому, що вони грали в цю гру так багато разів, що знали комп’ютерну програму напам’ять. Вони знали, коли проїде машина і де є повороти. Вони могли керувати автомобілем проактивно. А оскільки я не знав, що трапиться наступної миті, то кожен поворот для мене був кризою. Я потрапляв в аварію. Я перекидався. Не знаючи дороги попереду, я керував автомобілем реактивно, повільніше, ніж проактивний водій. Ця гра нагадала мені, що за кермом автомобіля в іноземному місті я їду значно повільніше, ніж місцеві, які сигналять мені й показують непристойні жести. Не те щоб вони краще водили авто. Просто вони знають дорогу попереду. Вони можуть дозволити собі їхати швидше, ніж хтось, для кого геть усі перехрестя – це кризи, що вимагають нових рішень.
Знаючи дорогу попереду, ми можемо їхати швидше, бо робимо це проактивно. Аналогічно, якщо ми можемо спрогнозувати зміни, то знатимемо, що чекає на корпорацію попереду, і проблеми не стануть для нас несподіванкою. Ми вчасно братимемося до їх вирішення, бо вони будуть не раптовими кризами, а подіями, які ми передбачали й до яких підготувалися14.
Я виявив, що можу передбачати зміни. Можу прогнозувати майбутні проблеми. Це схоже на виховання дітей. Із першою дитиною кожна проблема – це криза. П’ята дитина росте майже сама собою. Якщо бачив такі проблеми раніше, імовірно, менше панікуватимеш. Дідусі-бабусі часто поблажливіші за батьків, бо вони так багато бачили. «Дай дитині спокій; вона це переросте», – радять вони. Як і бабусі-дідусі, що мали справу з багатьма дітьми, я працював із сотнями компаній. Я погоджуюся з тими, хто вивчав динамічні системи. Проблеми виникають відповідно до передбачуваних моделей і мають спільні причини15.
14
Див.: D. Barry and M. Elmes, “Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse,” Academy of Management Review 22, 33 (1997): 429–452. Автори стверджують, що планування – це наративний процес, який охоплює вироблення сценаріїв, що можуть адаптуватися до криз у разі їх виникнення.
15
Розширене обговорення теорії хаосу див. у: S. Kauffman, The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution (New York: Oxford University Press, 1993). Автор дуже чітко пояснює, що у взаємозв’язку між порядком та хаосом у системах, що розвиваються, навіть у хаотичних процесах постають певні моделі.
