Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 19

Коли ризикований крок зроблено, природа організації різко змінюється. Необхідні кошти для оплати рахунків. Фокус зміщується з ідей та можливостей на продукування результату. Тож компанія має продавати, продавати й іще раз продавати. Тепер, коли ми хочемо контролювати ризики, нам більше не потрібні ідеї. Нам потрібні продажі. «Не вигадуйте мені більше ідей щодо нових продуктів. Я хочу чути, скільки одиниць із нашої поточної продуктової лінійки ви продали».

Хоча засновник говорить про продажі та має перейматися їх розвитком, насправді організація на стадії Раннього дитинства (Infancy) на продажі не орієнтована. Вона орієнтована на продукт. Вона інтенсивно панькається з продуктом, із технологією, із проблемами у виробництві та характеристиках продукту. Це нормально? Так! Організації потрібно ввести свій продукт в експлуатацію. Вона цього не зробила і не могла зробити на етапі Залицяння. Якщо компанія розробила продукт у гаражі, все одно потрібно провести його бета-тестування на ринку і в разі успіху переходити до масового виробництва. Саме цих заходів треба вжити й саме ці проблеми розв’язати, перш ніж почнуться масштабні продажі. Деякі компанії на цьому етапі уникають продажів, бо свідомі того, що не зможуть упоратися з ними.

Тож звідки надходять фінансові ресурси? Щоб профінансувати стартап, засновники продають акції. Вони по вуха залазять у борги й не сплять ночами.

Багатьом щойно створеним компаніям важко перемкнутися з ідей на результат. Ця стадія аналогічна періодові перед і одразу після весілля. Молодята скаржаться: «З нашого життя зникла романтика. До одруження ми зазвичай весь час розмовляли. Тепер, побравшись, ми ледь бачимо одне одного». На це можна відповісти: «Це правда, але перш ніж одружуватися, ми домовилися, що хочемо мати сім’ю й купити будинок. Усе це коштує грошей, які ми маємо заробити».

Компанії-немовлята опиняються в подібній скруті. Залицяння – це був час для розмов та мрій. Коли береш на себе ризик, часу для розмов не залишається – тільки час для дій.

Аналогічну ситуацію ми спостерігаємо й у суспільно-політичній площині. Коли революція досягає успіху, першими у в’язниці зрештою опиняються ідеалісти, які й започаткували цей рух. Чому? Бо новому суспільному порядкові більше не потрібні нові мрії; йому потрібно виконувати обіцянки, що живили народження руху.

На цій стадії життя організації важливо не те, що думається, а те, що робиться. Засновники мають відповісти на таке запитання (і його ж поставити своїм найманим працівникам): «Що ви зробили? Ви продали, виробили чи виконали щось?» Настав час цуратися вчорашніх мрійників і не заохочувати їх. «У мене немає часу подумати, – ось типова скарга менеджера організації на стадії Раннього дитинства. – Мені просто надто багато треба зробити».

Організації-немовлята мають продавати, продавати й продавати. Продажі критично важливі, бо без коштів молода організація не виживе. Однак я з’ясував, що багато організацій на стадії Раннього дитинства слабкі у продажах, і ця проблема може стати патологічною, якщо перейматися продуктом, але не працювати над наданням йому остаточної форми. Вони вдосконалюють його. Вони постійно вигадують нові версії, нові ідеї. Це нескінченний процес – не постійного покращення, а постійного перфекціонізму. Засновника більше захоплює започаткування чогось нового, ніж завершення чогось «старого». Його захоплюють можливості, які пропонує ідея, та процес запуску її в дію. Продажі відходять на задній план, хоча не мали б. Така поведінка може запросто перерости у патологію; у компанії скінчаться гроші, їй відмовлять у фінансовій підтримці й вона зазнає краху.

З часу опублікування першого видання цієї книжки я працював із численними стартапами і склав чітку картину, зблизька спостерігаючи за подіями. Зусилля зі стимулювання збуту на стадії Раннього дитинства незмінно слабші, ніж мали б бути. Єдиний продавець – засновник, бо знає продукт чи послугу краще за будь-кого, а також він найпалкіший прихильник цього продукту. Але в засновників немає часу. Вони захоплені конструюванням продукту та усуненням недоліків у функціоналі. Вони мають залучати гроші для фінансування своїх компаній й розбиратися з усім іншим, що лягає їм на стіл. Тож на продаж відводиться лише частина насправді необхідного для них часу.

Щоб розбудувати торгову організацію та делегувати ці повноваження, спершу необхідно стабілізувати продукт, розробити політику продажів і дотримуватися її та розробити матеріали для підтримки збуту з чітким описом компанії та її продукту. Усе це – час, а в організації-немовляті тайм-менеджмент ще не налагоджено. Вона порається коло того колеса, що рипить найдужче. Це управління через кризу. Справжня орієнтація на продажі не розвинеться доти, доки компанія не перейде на наступну стадію розвитку – період Активного зростання.

Якщо недостатня орієнтація на продажі зберігається надто довго, компанія збанкрутує. Продукт добрий, ринок є, і навіть фінансування було б, якби були продажі. Така компанія – патологічний випадок.