Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 16

На стадії Залицяння мати сумніви – це нормально. І навпаки, якщо сумнівів узагалі немає, це може спричинити патологічні проблеми на подальшому шляху. Засновник повинен мати змогу відповісти на такі запитання:

1. Чому ми це робимо?

2. Хто це робитиме?

3. Що конкретно ми збираємось робити?

4. Коли ми це маємо робити?

Завважте, фокус в тому, чому-хто-що-як-коли ми збираємось робити26. Засновник мусить розуміти від самого початку, що не подужає це самотужки.

Також, будь ласка, зверніть увагу на послідовність запитань. Найважливіші з них – «чому» та «хто». Наступні за важливістю «що» та «як». Чому потрібно започатковувати компанію чи підрозділ усередині компанії чи навіть зародок майбутнього підрозділу, витрачаючи ресурси на новий продукт чи новий ринок?

Чи є потреба? Чи можемо ми розвинути й плекати цю потребу? Чи здатні ми забезпечити й задовольнити цю нову потребу? Зауважте, я уникаю питання «чи це в межах наших можливостей?». Це питання переважно ставлять собі зрілі компанії. У цьому випадку будьте обережні. Люди, які відповідають на запитання, мають законні інтереси й дадуть негативну відповідь, аби захистити свою сферу впливу. Ось чому в середовищі мейнфреймів в IBM and Digital Equipment Corp. складно було розробляти персональні комп’ютери, а стільниковий телефон не мав успіху в AT&T. Пізніше, коли компанія AT&T побачила перевірений ринок для безпровідного зв’язку, вона викупила те, що сама від початку винайшла, – за більш ніж мільярд доларів. Цей момент проясниться, коли ми розглядатимемо, як структура впливає на стратегію, – як структура може зістарити організацію й пригнітити її здатність впроваджувати інновації та зростати.

Питання «хто» також критично важливе. Чимало інноваторів/засновників мають труднощі з управлінням грошима, маркетингом та просуванням своїх творінь. Схожа проблема в митців, які бентежаться, обговорюючи ціну і, опосередковано, цінність своїх робіт. Вони блискуче презентують інших, але не можуть вести переговори від власного імені. Серед інноваторів це також не рідкість – мати труднощі з продажем своїх творінь. Тож новому продуктові (навіть якщо він чудовий) складно проникнути на ринок і компанія потерпає від виснажливого браку коштів.

Щоб успішно подолати проблеми започаткування бізнесу, уряд Ізраїлю профінансував чимало інкубаторів, які мають живити інновації та плекати бізнеси, що розвиваються. Винахідник, який хоче допомоги у просуванні своєї інновації, може подати на розгляд пропозицію з описом нової ідеї чи продукту та окресленням потреби в них. У цій пропозиції також потрібно описати інші продукти чи послуги, які ця інновація замінить, і надати оцінку щодо обсягу капіталу, необхідного для комерціалізації ідеї.

Усі пропозиції розглядають досвідчені керівники найвищої ланки, які належать до консультативної ради інкубатора. Якщо пропозиція їх переконала, вони виділяють суму грошей та призначають менеджера проекту для управління фінансами. З часом вони призначать менеджера з маркетингу для пошуку стратегічних союзів чи визначення каналів дистрибуції. В обмін на все це інноватор віддає інкубаторові певний відсоток власності, а інкубатор обмінює свою частку на гроші, коли нова компанія починає торгуватися на біржі, продається чи зливається. Інкубатор ніколи не зберігає за собою постійної частки власності у компаніях, які в ньому заснували. ROI від успішних венчурних капіталовкладень іде на фінансування інших починань. Менеджер проектів та менеджер з маркетингу також отримують акції. Замість робити все самотужки інноватори отримують підтримку додаткової команди у живильному середовищі.

Я виявив, що відповіді на запитання «що?» та «як?» другорядні. Те, що саме ми робитимемо, змінюється із досвідом, якого набуває компанія. Відповідь на запитання «як?» навіть ненадійніша. «Як» змінюється майже щодня, поки не досягнуто успіху. Втім, від самого початку ми маємо думати про «що» та «як», постійно адаптуючи та змінюючи їх, а наш досвід тим часом збільшуватиметься.