Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 11

Проектное планирование равносильно инвестиционному, потому что любой инвестиционный проект подразумевает план.

Сегодня деятельность практически любой компании является проектной. Раньше считалось, что это присуще строительным и всем сервисным организациям. Однако в настоящее время словосочетание «проектное управление» становится все более популярным. Потому что, во-первых, сервисных компаний становится больше. Во-вторых, любой бизнес тяготеет к сервисным подходам. И в-третьих, проектный подход органично вписывается в понятие регулярного менеджмента.

Деятельность эффективного менеджера состоит из проектов. У проекта есть четкая цель, конкретный ожидаемый результат, ответственный менеджер; выделены ресурсы; определено время исполнения. Даже на предприятиях серийного производства. Ведь они тоже развиваются, а любое развитие – это проект. Значит, проект должен быть одним из измерений в модели бюджетного управления, которые закладываются в финансовую модель данных (см. «Финансовая модель данных»).

Проектное планирование осуществляет менеджер проекта. При этом проект рассматривается как отдельный ЦФО. Проекты связаны между собой, и их бюджетное управление влияет на бюджет компании в целом. Очень важно отслеживать денежные потоки, причем именно по проектам, а не по контрактам (в рамках одного проекта может быть несколько контрактов). Таким образом, проектное бюджетирование сложнее классического. Более того, проекты «не умещаются» в стандартные временные отрезки: заканчивается год, но масса проектов не закончена. Зачастую сдвигаются графики выполнения. К тому же если проекты взаимосвязаны, то корректировка одного затрагивает всех остальных. Из-за того, что сроки проектов не совпадают с бюджетным периодом, возникают проблемы с отнесением затрат и доходов на соответствующий период.

В этом заключается основная трудность проектного бюджетирования – нет стабильных возможностей контроля и анализа. Для них важна сопоставимость, а с проектами достигнуть этого очень сложно. Такая ситуация равносильна ежемесячному изменению финансовой структуры.

Бюджет, например, сервисной компании полностью зависит от полученных контрактов, спрогнозировать которые не всегда возможно. И тем не менее, бюджет необходим, поскольку в нем определяются такие параметры, как ставки распределения накладных расходов, стоимость человеко-часа, без которых вести ценообразование и учет проблематично.

«В случае портфеля проектов с большой неопределенностью можно предложить следующий подход к составлению бюджета портфеля проектов:

• Обновить бюджеты проектов, которые переходят через границу года.

• Разработать ориентировочные бюджеты для проектов, которые могут быть более или менее точно оценены.

• Сделать грубые оценки для проектов, про которые еще ничего неизвестно. Например, исходя из исторической информации о загрузке мощностей (специалистов) компании (скажем, на уровне 80 %) и выручке по проектам на единицу мощности (человеко-час). Включить их в бюджет как один или несколько проектов.

Таким образом, составленный бюджет будет меняться по мере уточнения информации о конкретных проектах, при их открытии и планировании.

В принципе, можно обойтись и без прогноза проектов, про которые ничего неизвестно. Не включать их в бюджет и все. Но тогда управление портфелем усложняется: придется иметь дело с дефицитным бюджетом, где, возможно, не полностью покрыты постоянные издержки (например, административные и коммерческие расходы)»[6].

Е. Плаксенков: «Планирование инвестиций никогда не будет идеально интегрировано с учетом, потому что оно живет в других временных и ресурсных процессах. Планирование, которое можно менять, исходя из намерений, никак не дружит с документооборотом на 100 процентов».