Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 7

Формальное определение бизнес-стратегии: «направление и область деятельности организации в долгосрочной перспективе. позволяющие организации получить определенные преимущества путем перераспределения ресурсов в условиях меняющейся внешней среды с целью удовлетворения требований рынка и ожиданий групп влияния»[3].

Стратегия есть у любого бизнеса. Если вы – собственник, для вас стратегия – это слово. Слово, данное партнерам, акционерам, инвесторам, самому себе. Утверждать, что ваша компания станет первой на рынке через три года – полдела. В это должны поверить сотни (или даже тысячи) людей, которые идут за вами. Как довести свою стратегию до каждого, чтобы все, как единый механизм, работали над ее реализацией? Здесь необходимо стратегическое управление.

Основные задачи стратегического управления:

• Определение целей компании с учетом рыночной ситуации.

• Определение средств достижения этих целей.

• Сегментация, то есть разделение общей цели на подцели.

• Разработка соответствующих перспективных планов и программ.

• Оценка эффективности деятельности компании.

Традиционно стратегическое планирование имеет следующий вид. Собственник или совет директоров планирует показатели: прибыль, доходы, EBITDA и т. п. Всего – не более пяти показателей. Они показывают, какой должна стать компания через три-пять-семь лет. Исходя из этих цифр, формируется бюджет на ближайший финансовый год.

Такой подход работает на устоявшихся рынках с предсказуемыми тенденциями развития. Фирмам, которые хотят изменить природу рынка или сломать стереотипы конкуренции, а также столкнувшимся с бурным расширением рынка, необходимо нечто большее, чем пять финансовых показателей на пять ближайших лет. Им нужно понимать, как, за счет чего, какими силами можно достичь этих показателей. Тогда стратегия предстанет в виде дерева:

• ствол – основная цель компании;

• стволовые ответвления – стратегические инициативы;

• ветви – тактические шаги, проекты и планы;

• листья – показатели деятельности. Их цвет напрямую зависит от состояния той или иной части вашего бизнеса. Точнее говоря, от того, насколько строго вы следуете намеченной стратегии.

Если исходить из формального, сущностного описания стратегического плана, перечень основных типов объектов стратегического планирования выглядит следующим образом:

• Миссия – смысл существования компании.

• Цели – общие определения целевого направления деятельности компании.

• Задачи – действия, направленные на достижение целей на определенный период.

• Стратегические инициативы – определение путей и методов достижения целей.

• Тактики – особые действия по выполнению различных стратегий.

• Допущения – основные предположения, допущения и условия достижения поставленных задач.

• Риски – потенциальные риски, влияющие на процесс выполнение стратегии.

• Ключевые показатели эффективности – показатели эффективности, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием той или иной тактики.

Для упрощения понятия «Задача» и «Стратегическая инициатива» можно объединить в один термин – «Задача». Я и мои клиенты так называем объекты, направленные на достижение стратегических целей. Но в исключительных случаях, когда компания начинает новые виды деятельности, выпуск оригинальных продуктов, делает приобретения и т. п., – все «прорывные» действия, необходимые для достижения новых амбициозных и необычных целей, правильнее именовать «Стратегической инициативой». Тем самым вы значительно повысите внимание к ним.

Пример объектов.

Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план[4]:

Миссия: Стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка.

Цель: Расширить продуктовую линию сотовых телефонных аппаратов.

Задачи и оценки: В следующем году довести долю общей выручки, полученной от продаж сотовых телефонов, до 35 %. Увеличить общую выручку на 5 %.

СИ 1: Захватить новый рыночный сегмент – люди старшего возраста.

Тактика 1а: Выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволит пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи. И, кроме того, установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.

КПЭ 1а. Произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю.

Тактика 16: Установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста, чтобы донести до потребителей информацию о дополнительных преимуществах нового товара и его рыночных возможностях.

КПЭ 16. Подписать два партнерских соглашения к апрелю.

Первая трудность при построении стратегического дерева – измерить плановое значение качественного показателя в конкретных цифрах – натуральных или, что еще более сложно, финансовых. Вторая – выстроить из всех зависимостей по-настоящему стройное дерево целей. Здесь на помощь приходят весовые коэффициенты.

ПРИМЕР

Стратегия: «Эффективная рекламная кампания»

Тактика 1:

• Целевое значение: 400 газетных заметок в год или 100 заметок в квартал.

• Факт: 90 заметок за квартал 1;

• Эффективность: 90 %.

Тактика 2:

• Целевое значение: 24 важные статьи в год или шесть статей в квартал.

• Факт: три статьи за квартал 1.

• Эффективность: 50 %.

Чтобы измерить, насколько хорошо выполняется эта стратегия, вам надо оценить эффективность выполнения двух тактик по приведенной ниже схеме.

Таблица 2.1

Многим трудно решиться и проставить реальный вес достижения какого-либо неисчисляемого (качественного) показателя. Здесь можно посоветовать лишь одно: довериться интуиции и по окончании каждого отчетного периода пересматривать плановые значения весов. «Руководство по целеполаганию», полностью опубликованное в приложении к данному Руководству, поможет вам понять, как именно нужно ставить цели.

Стратегические цели должны быть доступны массам. Естественно, в зависимости от уровня их компетентности. Есть закрытые цифры, известные только совету директоров. Есть и открытые, особенно если речь идет об акционерном обществе. По мере возможности максимально большое количество элементов стратегии должно быть известно внутри компании, чтобы каждый сотрудник ощущал свою причастность, свой вклад в достижение общих целей.

Существует такое понятие – «способность воспринять информацию». Оно особенно актуально в компаниях, занимающихся высокотехнологичными продуктами, структура спроса которых ясна лишь профессионалам. Сотрудники, задействованные в обслуживающих сферах, могут не понять, почему стратегия не выполняется или меняется.

Многие исследования показывают, что на Западе более 90 % фирм с подробнейшими стратегическими планами на практике не добиваются поставленных целей.

В ходе опроса, проведенного Industry Week совместно с MPI в 2007 году, всего 26,9 % руководителей американских заводов объявили, что занимаются стратегическим планированием. 53 % из них приходятся на средние и крупные предприятия с количеством занятого персонала от 500 человек.

Источник: IW/MPI Census of U. S. Manufacturers – 2007.

Известные нам Нортон и Каплан выяснили, что сотрудники таких фирм «не понимают стратегии своей компании или вообще не имеют о ней представления». Данную ситуацию нельзя считать нормальной. Феномен разрыва (его еще называют «стратегический разрыв») между намерениями бизнесменов и их реальными показателями освещен во многих публикациях. С моей точки зрения, наиболее полно проблема стратегического разрыва описана в одноименной книге. Причины возникновения разрыва в ней рассматриваются сразу в трех плоскостях:

1) действия/бездействие руководства;

2) бизнес-процессы реализации стратегии;

3) информационное обеспечение, поддерживающее стратегическое управление.

Может показаться, что, например, первая и третья группы причин возникновения стратегического разрыва решаются просто: заменить директора и внедрить соответствующее программное обеспечение. На практике же следует целенаправленно работать над устранением причин разрыва во всех трех плоскостях. С чего начать?

Я всегда предлагал своим клиентам «рецепт» первого шага, неплохо описанный теми же Нортоном и Капланом. А они, как известно, более 15 лет изучают деятельность компаний, добившихся серьезных успехов благодаря внедрению системы BSC. Этим компаниям удавалось сделать стратегию понятной для сотрудников и наладить механизм контроля за выполнением намеченного. Лучше других справлялись со стратегическим разрывом организации, в структуре которых было специальное подразделение, отслеживавшее все процессы, связанные со стратегией. Так называемые отделы управления стратегией (ОУС).

«Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов; чтобы реализуемые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и необходим ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления; органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании» (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).

Советую вам ознакомиться с данной статьей. Примечательно, что в ней есть практическая рекомендация по численному и функциональному составу отдела управления стратегией. Кроме того, опубликовано несколько кейсов – примеров удачного устранения стратегического разрыва с помощью ОУС (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ

На мой взгляд, стратегическое планирование позволяет компаниям двигаться, гибко реагируя на изменения внешней среды, и, в то же время, следовать выбранному основному маршруту, не отклоняясь в сторону и не теряя главную цель.

Можно ли сказать, что стратегическое планирование жизненно необходимо? С одной стороны, нет. Существует достаточно компаний, плывущих «по воле волн», по инерции времен «дикого бизнеса» или живущих за счет использования неконкурентных ресурсов (например, административных). Но насколько долго это будет продолжаться?

Во-первых, рынок становится все более зрелым. Во-вторых, с выходом на российский рынок крупных западных компаний, умеющих играть совсем по другим правилам, обостряется конкуренция. В-третьих, будущее вступление России в ВТО приведет к еще большей, нежели сейчас, «подвижности» ресурсов и капиталов и снятию «защищающих» внутренний рынок барьеров. А это значит, что скорость изменений внешней среды радикально вырастет. И фирмы, которые не смогут продемонстрировать четкого видения своего развития, будут вытеснены с рынка или поглощены более прагматичными и дальновидными игроками.

Степень важности стратегического планирования, конечно, зависит от размера бизнеса. Пожалуй, не стоит требовать четкой формализованной стратегии от владельца скромного магазинчика «у дома». Но даже ему нужна бизнес-идея: понимание, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И за счет чего сможет обойти конкурентов. Если мы поднимаемся на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то здесь уже должна быть четкая бизнес-цель: компании необходимо понимать, какой она видит себя через три-пять лет. Бизнес-цель – далеко не полноценная бизнес-стратегия, но реальная точка опоры в нестабильном мире.

Далее идет «средний уровень» – компании, занимающие весомую долю на региональных рынках или строящие серьезные планы развития. Здесь мы вправе ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с помощью которого оцениваются варианты достижения долгосрочных целей. На этом уровне бизнесу надо проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Причем, если раньше я бы сказал, что в России не имеет смысла заглядывать дальше, чем на три года вперед, то сейчас считаю необходимым формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели.

И, наконец, самый высокий уровень – компании – лидеры национального или даже мирового масштаба. Таким гигантам без стратегического планирования с полным «набором инструментов» просто нельзя – ведь временной горизонт их стратегического видения вполне может составлять 10 и даже 20 лет. И это правильно: такие гиганты не просто подстраиваются под меняющуюся внешнюю среду, а активно ее формируют.

Никита Савьяк, заместитель генерального директора по экономике ОАО «КУЗОЦМ»[5]

Кейс № 3 (16) 2008 «План в японском стиле»

«Самое важное – думать о будущем. Каким бы оно ни было фантастическим, о нем надо думать. В режиме «мы хотим прийти в это состояние и давайте подумаем, какими мы должны стать». Данная нить размышлений помогает определить узкие места, на выявление которых у компании могут уходить годы, и предотвратить ситуации, когда вчера надо было начать что-то, без чего завтра будет невозможно существовать. Это очень важный момент. Его нельзя назвать стратегическим планированием – слово несколько затасканное. Просто надо взять за правило думать об этом раз в квартал. Во-первых, управленческий процесс выявляет неспособность некоторых быстрорастущих компаний мыслить в ракурсе «куда мы вообще хотим прийти». А если не знаешь, куда идти, точно придешь не туда. Во-вторых, показывает неспособность конструировать реальность. Это явление носит, скорее, технический характер: выстроить последовательность, что нам нужно для достижения цели. Если первая сложность зависит от предпринимателя, который не смог вырасти из действительности времен создания бизнеса, то вторая – от наличия или отсутствия навыков и опыта. Предприниматель не знает, что произойдет с бизнесом в период роста. У него еще нет соответствующего опыта. Важно признаться себе в этом, искать такой опыт, менять управленческую команду. Например, обновлять кадры. Потому что в определенный момент, когда фирме, скажем, понадобятся крупные деньги для развития, старые сотрудники пойдут за кредитом в Сбербанк, хотя, возможно, пора собирать консорциум и добывать средства другими методами. Важно научиться планировать статические картинки – как достичь цели (и инвестиционную составляющую, и процессную), и рассматривать бизнес с точки зрения достаточности персонала. Если делать это честно и аккуратно, станут понятны вещи, которые организация не знает. В частности, на что обращать внимание, если занимаешься поддержкой принятия решения».

Борис Рябов, «Сеть аптек 36,6»