Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 5

Что первично: «план» или «учет» – ответ далеко не однозначный.

Для многих из нас ответ очевиден – первично планирование. Тогда почему каждый второй человек на планете не любит планировать? Потому что планы строятся на неопределенности. Мы ее боимся и прикрываем свой страх словами: «Как я могу спрогнозировать объем продаж совершенно нового продукта да еще с разбивкой потипам клиентов?». Никто и никогда не планирует чистить зубы по утрам. Вы просто встаете и чистите – это очевидное, повторяющееся, предсказуемое и необходимое для здоровья действие. В планировании нуждаются слабо предсказуемые события. Шахматисты говорят: лучше плохой план, чем никакого.

Разберем несколько примеров.

Компания – дистрибьютор электротоваров; клиенты – розничные магазины. Данный бизнес вполне поддается планированию, так как:

1) планы реализации можно собирать с клиентов;

2) планы поставок можно составлять вместе с поставщиками;

3) нет производственного звена, а следовательно, и непредсказуемости.

Упаковочно-полиграфическое производство. Такой бизнес менее подвержен планированию, так как:

1) существует определенная доля разовых клиентов;

2) время от времени возникает необходимость оперативного перепланирования загрузки мощностей;

3) необходимо иметь два вида плана выработки: долгосрочный в квадратных метрах (+ обрез) и краткосрочный в штуках конкретных изделий и заказов.

В случае с розничным магазином планирование возможно, но при хорошем категорийном менеджменте.

Наконец, если речь идет о фирме, которая оказывает сервисные услуги (адвокатские либо консалтинг в любых его проявлениях), планирование осложнено, потому что любая продажа (чаще всего называемая проектом) – уникальный продукт, обладающий характеристиками «неустойчивости».

1. Рамки проекта не являются жесткими по всем основным параметрам: цель проекта, срок, бюджет, этапность, состав исполнителей. Все меняется в ходе проекта.

2. Проект обрастает «допродажами» – дополнительными услугами, так называемыми «расширениями проекта».

3. При хорошо поставленном консалтинговом бизнесе проект долго приносит дополнительный заработок (абонентские платежи, оплата в рассрочку, лицензионные отчисления, роялти и т. п.).

Планы продаж на год для сервисных компаний могут заключаться лишь в абсолютных цифрах выручки, подкрепленных объемом выручки за год на человека.

Строительная деятельность. На первый взгляд вполне предсказуемый бизнес – при условии обеспеченности заказами на планируемый период[1]. Но если заказов в достаточном объеме нет, планируются условные величины (сданные в эксплуатацию или проданные квадратные метры). Главным источником неопределенности для строителей является планирование затрат. Поэтому им лучше начать с постановки учета, чтобы, как минимум, составить работоспособный классификатор затрат и уже после перейти к планированию.

«Так с чего же начать?»…

Посмотрите на таблицу «Сколько вам нужно планов» (табл. 1.1). Здесь в разбивке по приведенным выше примерам бизнесов приведены основные планы: Сбыта/Производственный/Закупок.

Таблица 1.1. Сколько вам нужно планов

Прежде чем начинать с планирования, подумайте, насколько реальна его ожидаемая точность. Если вы можете получить данные, но вам не хватает мощностей для их обработки, все дело в системе. Если данные в принципе не предсказуемы, можно попробовать увеличить предсказуемость с помощью системы. В табл. 1.1 типы компаний перечислены в порядке уменьшения предсказуемости планов.

Два ключевых узких места планирования:

1) производство;

2) поставки, особенно – многозвенные.

Превышение периодов поставки над периодом прогнозирования – другая головная боль плановиков. Как ни странно, со спросом все проще: прогноз возможен даже на основе «чутья» коммерсанта.

Дальше – производство. Существует неплохая классификация методов производственного планирования по принципу ТПЗК – точка привязки заказа клиента (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Точка привязки заказа клиента

Каждый из этих типов предъявляет те или иные требования к алгоритмам производственного планирования.

Если вы все-таки решили начать исключительно с оперативного учета, это ваше решение. НО помните:

• Начиная с учета, вы всегда смотрите назад.

• Начиная с учета, вы откладываете шанс научить своих сотрудников планировать и отвечать за свои планы.

Всегда возможна ситуация, при которой вы даете старт проекту нормализации учета в отделе закупок и производства, а ежегодное и оперативное планирование запускаете в отделе реализации… Прочтите хотя бы несколько глав этой книги и поймите, подходят ли вам методы «лоскутных инноваций».

Казалось бы, «управление» – это «планирование», «учет» и «контроль». Следовательно, каждая дисциплина, раскрывающая понятие «управленческий учет», должна освещать и вопросы планирования. Но на сегодняшний день большинство учебников по УУ делает акцент на втором слове – «учет». И, к сожалению, подавляющее большинство читателей понимает это словосочетание лишь как процесс учета.

Мы попытаемся исправить это упущение. Раз уж все привыкли к УУ, мы оставим название данной дисциплины, но разобьем ее на две части:

1) планирование;

2) оперативный учет (ОУ).

А как же «контроль», спросите вы. Контроль и анализ в современном мире являются частью планирования. И наоборот. Это мы собираемся доказать в следующих двух главах.

ОУ родился первым и давно. Он нацелен именно на учет, получение оперативных и достоверных данных. Возможно, в свое время адепты ОУ были слишком консервативными в вопросах развития управленческого учета. Мы шагнули в эру, когда предложение давно порождает спрос, а не наоборот. Немыслимыми темпами развивающиеся технологии диктуют образ жизни потребителя. Поэтому на авансцену высококлассного управления стали выходить менеджеры, которые могут «предсказать будущее». В западных бизнес-школах открывают специальные отделения в области именно управленческого планирования. Поэтому в нашем Руководстве представлена целая глава об основах управленческого планирования.