Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 17

Стратегическое видение, рожденное в верхах компании, хорошо ровно настолько, насколько оно жизнеспособно. Чтобы это оценить, видение необходимо разложить на стратегические цели и определить стратегические инициативы. А затем под каждую инициативу выстроить конкретный план действий (проект) – шаги, измерители, ресурсы, ответственные. Давайте посмотрим, как это может происходить на практике – в компании, которая выпускает валенки.

Компания Valenki Inc. – № 1 на своем рынке. Желаемая цель – остаться № 1 на рынке обуви через пять лет.

1. Разработка стратегического плана начинается со SWOT-анализа, то есть оценки своих возможностей, сильных и слабых сторон, а также опасностей. В качестве сильной стороны бизнеса отмечается завоевание сильной популярности: при слове «валенки» все потребители сразу вспоминают фирму Valenki Inc. Опасность в том, что люди перестают носить валенки, то есть данный рынок в принципе может исчезнуть. Перспективы развития скрыты в том, что люди переходят на полимерные искусственные материалы, которые в 10 раз теплее валенок. Слабой чертой компании было признано отсутствие опыта в работе с новыми технологиями.

2. Далее руководство Valenki Inc. приступило к формулированию стратегической инициативы с учетом данных анализа. Решили, что компания должна сосредоточиться на новых материалах (то есть использовать «возможности»). Тогда нивелируется риск выхода валенок из моды (есть шанс избежать «угрозы»). А для этого надо освоить новые технологии (то есть преодолеть свои «слабые стороны»). Популярность марки («сильные стороны») позволит Valenki Inc. завоевать рынок, начав выпуск обуви из новых материалов.

Итак, стратегическая инициатива – завоевание нового рынка обуви. Чтобы добиться желаемого, следует разбить общую цель на несколько задач. Например:

1. Освоить новые технологии.

2. Повысить образовательный уровень персонала (позволит освоить новые технологии).

3. Заключить договоры с владельцами технологий.

4. Построить бизнес-план по удешевлению технологий и самого конечного продукта.

По каждой задаче определяются временные и количественные параметры: сколько сотрудников и за какой период должны пройти обучение, когда необходимо определить поставщика новых технологий, на сколько нужно снизить себестоимость продукции. Эти ключевые показатели эффективности являются выходным продуктом процесса стратегического управления. Оно и заключается в том, чтобы построить адекватный комплекс таких показателей.

СМОТРИ И ПЕРЕСМАТРИВАЙ

Определение ключевых показателей – дело важное и сложное. Вначале процесс похож на попытку объять необъятное. Кроме того, неизвестно, что именно критически повлияет на достижение поставленной стратегической цели. Сегодня кажется, что это количество обученных сотрудников, а через полгода может выясниться, что деньги следовало тратить не на повышение квалификации старых кадров, а на поиск и набор новых. Придется менять ключевые показатели. Это не следствие неправильного управленческого решения, а результат непредсказуемости среды. Другими словами, надо смириться с тем, что стратегическая модель ключевых показателей, как и реальность, не статична. Поэтому лучше ее представлять как замкнутый цикл.