Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 25

Система бюджетирования или система бюджетного управления (СБУ) не может появиться и существовать без методологии бюджетирования. Она должна отвечать на вопросы: «кто?», «что?» и «как?»

«Кто?» Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, дохода, затрат и инвестиций. В рамках таких центров распределяются роли: кто составляет бюджеты, кто осуществляет контроль и кто занимается анализом.

«Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов, а перечень показателей, по которым руководство контролирует исполнение бюджетов. Важно иметь в формализованном виде и сами отчетные формы представления показателей.

«Как?» Описание методологии бюджетирования сводится в регламенты составления бюджетов, где указано, кто, что, в какой последовательности и к какому сроку составляет, согласует, контролирует и анализирует.

Далее в этой главе приводятся описания документов, в совокупности своей представляющих собой методологию бюджетного управления:

1. Положение о бюджетном управлении и контроле.

2. Финансовая структура.

3. Предварительная модель данных.

4. Регламент бюджетного процесса.

Полные версии этих документов, разработанные в свое время для конкретных клиентов, вы сможете найти на прилагаемом к Руководству CD.

«Положение о финансовой структуре» приведено в разделе 6.2 главы 6 Руководства.

3.2.2.1. Положение о бюджетном управлении и контроле

Целью данного положения (см. пример в разделе 6.2 главы 6) является описание процедуры составления бюджетов, их консолидации, анализа, пересмотра и утверждения.

Как и любой другой постановочный документ, оно должно раскрывать основные используемые понятия, сокращения и термины.

Положение состоит из следующих разделов:

I. Цели и задачи бюджетирования

Смысл этого раздела заключается в том, чтобы выразить в письменной форме то, зачем вашему предприятию необходимо бюджетное управление. Разница между целями и задачами в том, что задачи описывают конкретные действия и методы, которые будут предприняты для достижения целей. Цели же введения бюджетного управления могут (зачастую так оно и есть) отличаться от целей введения УУ в компании. Бюджетное управление, в свою очередь, является средством достижения целей введения УУ. Их формулирует собственник, руководствуясь требованиями текущего состояния бизнеса. Например, целью введения УУ может быть повышение управляемости бизнеса в целом. На языке собственника это может означать следующее: «Моя компания выросла, и я не могу больше управлять всеми процессами сам. Необходимо делегировать полномочия». А делегирование, как мы уже неоднократно повторяли, во всех управленческих теориях накрепко ассоциируется с бюджетированием. Поэтому внедрение системы бюджетного управления может быть заявлено как средство достижения цели введения УУ в компании. То есть внедрение бюджетного управления – задача, выполнение которой необходимо для достижения цели введения УУ.

II. Основные принципы бюджетирования

Согласованность с учетной политикой. Если на предприятии действует политика управленческого учета, об этом необходимо сказать в данном разделе. Другим примером может быть согласованность бюджетного управления с политикой учета по стандартам

МСФО.

Принципы юрисдикции (централизации). В подавляющем большинстве случаев принципы бюджетирования распространяются на организацию в целом и являются централизованными. В отдельных случаях (если фирма, например, не может диктовать свою политику контролируемому обществу) в данном разделе описывается сфера распространения принципов бюджетирования среди предприятий холдинга.

Контроль и управление процессом бюджетного управления. В этом разделе вводится понятие бюджетного комитета – органа, ответственного за контроль процесса бюджетного управления. Могут быть описаны рабочий и расширенный составы бюджетного комитета и обязанности каждого из них.

Принцип регламентации. Приводится ссылка на документ «Регламент бюджетных процессов компании» (см. 3.2.2.4).

Периодичность и горизонты планирования. Приводятся основные используемые в бюджетном управлении периоды и горизонты планирования. Более подробно они расписываются в приложении к версиям планов.

Принципы отражения плановых и фактических данных. Основная цель данного раздела – декларативная. Не забывайте, что положение о бюджетном управлении и контроле будут читать все участники процесса. Для них необходимо лишний раз отмечать даже вполне очевидные вещи. Например, что для сопоставления фактических и бюджетных сведений фактическая информация должна быть представлена в том же виде, что и бюджетная. Значит, при учете должны использоваться те же аналитические признаки (ЦФО, периоды и пр.). Кроме того, основные принципы учета факта должны совпадать с принципами планирования в компании, за исключением описанных в разделе допущений (при учете фактических данных допущения не используются).

Версионность планирования и контроля. У каждого корпоративного плана всегда есть несколько версий (например, стратегический план, генеральный план, оперативный план, платежный календарь, факт, ожидаемое исполнение). Описываются типы и природа данных, составляющих каждую версию. Нужно описать, кто ее утверждает и формирует, с какой периодичностью и как при необходимости одна версия плана трансформируется в другую.

Аналитические признаки. Приводится ссылка на соответствующее приложение к положению о бюджетном управлении и контроле.

Валюта отчетности и ввода.

Трансферные операции. Данный раздел необходим холдинговым структурам, чтобы описать правила удаления из итоговой консолидированной отчетности так называемых внутригрупповых расходов – понесенных одним подразделением холдинга в связи с деятельностью другого.

Основные принципы консолидации. Описываются принципы агрегирования данных на каждом уровне холдинга.

Принципы анализа данных. Перечисляются основные методики, которые предполагается использовать при анализе данных бюджетного управления (трендовый анализ; сопоставление данных разных версий; сопоставление данных по разным объектам; анализ «что будет, если…»; анализ показателей эффективности и т. п.).

III. Финансовая структура компании

Ссылка на соответствующее приложение к Положению о бюджетном управлении и контроле.

IV. Бюджетная модель компании

Во введении к этой главе описывается:

• перечень блоков бюджетирования каждого уровня холдинга, а также уровня консолидации, если бюджетное управление внедряется в холдинговой структуре;

• общие допущения;

• перечень объектов планирования по каждому блоку с указанием должностей ответственных за планирование и контроль.

Описание бюджетных форм. Приводится общая схема бюджетного процесса и перечень допущений при ее построении, а также таблица – перечень бюджетов с краткой характеристикой по каждой бюджетной форме. Данное описание приводится для каждого уровня холдинга и аналогичное – по процессу консолидации.

V. Общая схема бюджетного процесса

В этом разделе представлена информация, которая, казалось бы, явствует из предыдущих разделов. Тем не менее, необходимо помнить, что документ предназначен для широкого круга менеджеров организации. Следовательно, здесь описываются главные этапы составления бюджетов, начиная с формирования стратегических целей и заканчивая созданием консолидированного сбалансированного корпоративного бюджета. Опять же, если речь идет о холдинге, необходимо расписать этапы формирования бюджетов для каждого уровня.

VI. Список приложений

Настоящее Положение не может рассматриваться отдельно от следующих приложений:

1. Классификатор бюджетных статей.

2. Финансовая модель данных в формате MS Excel (форматы бюджетов, алгоритмы расчетов, соответствие бюджетов и ЦФО).

3. Лист согласования.

3.2.2.2. Проектирование финансовой структуры

Практика

Д. Новоселов: «Решали массу задач. Их было такое количество (причем каждая – приоритетная), что приходилось браться за все сразу. До моего прихода в компанию бюджет существовал в неком виде, но система бюджетирования не являлась поводом для принятия управленческих решений. План составлялся на год помесячно. По нему можно было сравнивать какие-то фактические результаты. Но никакой детализации по подразделениям и никакого распределения ответственности по центрам. Одно из первых достижений в этой компании было связано с введением финансовой структуры. Понадобилось множество презентаций для менеджеров и акционеров. Мне пришлось объяснять, что финансовая структура и финансовая служба компании – не одно и то же. А структура Центров финансовой ответственности – это структура распределения ответственности между разными уровнями менеджмента. Ответственности за ресурсы, потребляемые конкретным подразделением, и за исполнение бюджетов различного вида, закрепленных за ним. Все эти понятия были новыми. Менеджмент относился к их вводу с осторожностью и любопытством. «А зачем вообще нужна отдельно финансовая структура? Ведь есть привычная организационная структура». Приходилось разъяснять, что оргструктура не совпадает с финансовой практически никогда. Вот один из примеров-доказательств. На большом предприятии при приеме сотрудника на работу в качестве мотивации могут давать определенную должность, например «советника директора по таким-то вопросам». Сам по себе он никаких функций, связанных с должностью, и никакой ответственности не несет; решений по ресурсам не принимает. Но при этом имеет достаточно высокий формальный статус в организации, правда, не подкрепленный никакими параметрами. Он не распоряжается бюджетом: не подписывает платежные документы, не влияет на зарплату, на производство (допустим, отпуск материалов). Все это в конечном итоге влияет на финансовый результат компании в целом.

Достаточно новой для большинства топ-менеджеров была идея финансовой структуры и ответственности за бюджет: она вводилась в течение двух-трех месяцев, а приживалась целый год. Столько времени ушло на понимание, что по-другому не будет. В итоге, всякое сопротивление и игнорирование нововведений закончилось. Теперь каждый отвечает за свой кусочек и каждый создает общий финансовый результат. А этот факт способствует постепенному осознанию руководителями подразделений своего влияния на конечный результат.

Обычно ответственность распределяет первый руководитель. Финансовый директор вводит новые понятия, доказывает их необходимость и в конечном итоге влияет на управление компанией, объясняет менеджменту цели и задачи, озвучивает понятные всем принципы и составляет набор регламентов, положений, СОПов (стандартных операционных процедур), подробно регламентирующих все бюджетное управление.

В нашей компании руководитель распорядился ввести финансовую структуру, только получив на руки пакет объяснительной документации. Принцип финансовой структуры у нас заключается в том, что все многоуровневые решения по всем ресурсам фирмы может принимать лично генеральный директор. Однако из-за нехватки времени он не может это делать лично и поэтому делегирует некоторые обязанности своим заместителям. Они, в свою очередь, могут делегировать принятие каких-то решений своим заместителям и т. д., вплоть до начальников самых маленьких подразделений. При этом изначально структура принятия решений делилась на две части. В управленческом учете существуют понятия ЦФО и ЦФУ. При введении финансовой структуры я их специально развел – отбросил ЦФУ[12] (центр финансового учета), чтобы оно не запутало людей (ЦФО и ЦФУ звучит почти одинаково; на первых порах многие бы путались), и использовал МВЗ – место возникновения затрат. Кроме того, в термине ЦФУ заложено противоречие – не будет начальник цеха что-то учитывать и потом отчитываться перед правлением. На реальном производстве этого никогда не происходит. Можно, конечно, каждому центру финансового учета нанять экономиста. Но лучше без этого обойтись. Мы пошли по другому пути: определили, что в этой точке возникают затраты, и что она – самая маленькая составляющая финансовой структуры. ЦФО принимает решение и несет за него ответственность, а ЦФУ – место возникновения самих затрат. У каждого центра финансовой ответственности существует одно или несколько МВЗ. Меньше одного быть не может, потому что центр – руководитель, а у каждого руководителя есть зарплата, секретарь, канцелярия, водитель и т. д. Мы построили свою финансовую структуру на этом принципе и пользуемся ею уже четыре года. По сути, она двухуровневая – ЦФО и МВЗ. При этом у нас четыре уровня центров финансовой ответственности в зависимости от уровня принятия решений и ответственности за бюджет:

1. Общий уровень – генеральный директор и совет директоров.

2. Второй уровень = уровень директоров – функциональные директора и директора предприятий.

3. Третий уровень – уровень их заместителей.

4. Четвертый уровень – заместители заместителей.

Вся организационная структура вписывается в названные четыре уровня. Даже если в штатном расписании люди занимают параллельные должности, в финансовой структуре они могут стоять на разных уровнях принятия решений. При этом мы стремимся преобразовать штатное расписание не революционным, а эволюционным путем. Структура подчиненности, принятия решений, ответственности за ресурсы и за бюджет сегодня полностью соответствует финансовой структуре…

Теория

Финансовая структура представляет собой исполнительный механизм бюджетного управления. Чтобы описать и утвердить финансовую структуру компании, разрабатывается Положение о финансовой структуре. Целью данного документа является описание центров финансовой ответственности, построение их иерархии, определение степени финансовой ответственности структурных единиц за производимые действия.

Основные разделы, которые необходимо осветить:

I. Принципы формирования финансовой структуры.

II. Структура центров финансовой ответственности.

III. Полномочия и ответственность.

IV. Целевые показатели и показатели эффективности.

I. Принципы формирования финансовой структуры

Технология управления предприятием через центры финансовой ответственности поднимает управление на новый качественный уровень, который заключается в ориентации по целям вместо традиционных функций. Сгруппированная по центрам ответственности информация позволяет узнать, как и в каком объеме можно влиять на конечные результаты деятельности предприятия. Планирование осуществляется за счет формирования бюджетов, исполнение которых контролируется на основе показателей. Причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, подразделениям) и на всех этапах (от закупок до продаж). Достижение показателей эффективности является основным мотивационным фактором. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета.

Финансовая структура создается на основе организационной. Один из первых пунктов – выделение центров финансовой ответственности и их классификация по типам:

• центр инвестиций;

• центр прибыли;

• центр дохода;

• центр маржинального дохода;

• центр затрат;

• центр дохода и затрат.

II. Структура центров финансовой ответственности

После отнесения объектов к конкретному типу ЦФО определяются их уровни подчинения – формируется иерархия в зависимости от целей и задач планирования и контроля. В этом разделе публикуются таблицы, в которых наглядно отображено распределение центров финансовой ответственности по уровням и типам.

III. Полномочия и ответственность

На основе полученной иерархической лестницы для каждого центра выделяется сотрудник, который несет персональную финансовую ответственность за составление планов и их исполнение. При этом стоит предусмотреть такие ситуации, как отклонения от запланированных показателей, предоставление некорректной или несвоевременное предоставление плановой и фактической информации.

IV. Целевые показатели и показатели эффективности

Деятельность ЦФО оценивается на основе целевых показателей – стратегически важных для установки направления и темпов развития бизнеса на следующий период. Поэтому немаловажно указать, на кого ложится ответственность за формирование значений показателей и как они будут рассчитываться.

Помимо целевых, есть показатели эффективности, которые получают из систем учета, бюджетирования и др. Они предназначены для оценки эффективности деятельности ЦФО и включают как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Разработанный перечень показателей, где могут быть ROI, EBITDA, рентабельность продаж и иные, формируется в виде таблицы для всех ЦФО. Также в ней уточняется принцип расчета каждого показателя. Например, качество обслуживания, оценка показателя происходит на основании анкет, заполненных покупателями.

Приложения

В приложениях размещаются схемы финансовой структуры.

3.2.2.3. Проектирование предварительной модели данных

В разделе 2.8 «Финансовая модель данных» главы «Управленческое планирование» мы рассказали о том, что такое финансовая модель данных. С технологической точки зрения о модели можно узнать в главе «Технологическая поддержка управленческого учета». Оба описания относятся к многомерному представлению модели данных. Такой вид идеален для использования; его можно получить в специализированных компьютерных системах. Но чтобы к нему прийти, необходимо разработать предварительную модель данных в среде электронных таблиц, например в Excel.

Пять причин использовать на стадии проектирования электронные таблицы:

1) самый удобный инструмент для работы с табличными данными;

2) можно установить взаимосвязь показателей;

3) при желании можно проверить математические расчеты вычисляемых показателей;

4) можно (и даже нужно) провести взаимоувязку показателей;

5) при последующей автоматизации удобно «перекачать» имеющиеся классификаторы и отчетные формы в автоматизированную систему.

Если вы решили привлечь к постановке управленческого планирования консультантов, требуйте от них не результат с громким названием «Финансовая модель данных», но обязательно – взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц – Excel или Calc.

Требуйте от консультантов взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц – Excel или Calc.

Предварительная модель данных представляет собой книгу электронных таблиц, содержащих следующие группы таблиц:

1) бюджетный классификатор (перечень счетов с наименованиями и кодами);

2) справочники (дополнительные классификаторы, а также типы, нормативы и базы распределения);

3) бюджетные формы;

4) пояснения к наиболее сложным формам.

В нашей консалтинговой компании мы предпочитаем размещать в той же книге схемы формирования основных бюджетных форм (см. рис. 3.1) – без схематического изображения процесса модель трудно воспринимается пользователями.

Рис. 3.1. Схема формирования бюджета расходов и доходов

Для наглядности приводим содержание такой книги таблиц:

Главным критерием завершенности предварительной модели является то, что ею можно пользоваться как инструментом бюджетного управления. Конечно, использование электронных таблиц в масштабах компании при наличии более 10 ЦФО не эффективно (причины будут раскрыты в главе 4 «Технологическая поддержка управленческого учета»). Но если ваша Excel-модель может быть использована хотя бы в рамках финансового отдела и вы протестировали эту возможность на одном из бюджетных периодов, значит, модель построена корректно, и значительных проблем на стадии ее перевода в реальную промышленную систему бюджетного управления возникнуть не должно.

3.2.2.4. Регламент бюджетного процесса

I. Регламент устанавливает правила бюджетного управления и описывает процедуры составления бюджетов, их консолидации, анализа, пересмотра и утверждения. Помимо этого, документ затрагивает порядок предоставления данных, их состав, принципы учета и обработки плановой, а также отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса. В тезаурусе вводятся основные сокращения, аббревиатуры и понятия, используемые в документе.

II. Принципы выполнения процесса бюджетного управления

В следующих разделах суть этих принципов будет расписана более подробно с привлечением непосредственных участников бюджетного процесса в цепочке их взаимодействия. Поэтому после первичного описания здесь достаточно дать ссылки на соответствующие пункты.

Принцип определения ответственности

Теория управления по центрам ответственности требует первоначального составления списков:

1) ЦФО, которые предоставляют бюджетные данные;

2) ответственных за согласование и утверждение бюджетных данных;

3) принимающих решение о платежах, превышающих бюджетные значения статей;

4) ответственных за предоставление фактических данных.

Принцип последовательности

Декларирует поэтапное получение бюджетных данных. Сама последовательность формирования бюджетов описывается в пункте IV.

Принцип итерационности

Допускает повторение некоторых этапов бюджетного процесса, чтобы конечный результат удовлетворял всех заинтересованных лиц.

III. Структура управления процессом бюджетирования

Управление процессом бюджетирования осуществляется на основании утвержденной финансовой структуры, формирование которой описано в разделе 6.2 в «Положении о финансовой структуре».

Первоначально указываются подразделения, которые принимают участие в бюджетном процессе, например:

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО).

2. Финансовые департаменты группы.

3. Бюджетный комитет.

4. Наблюдательный совет.

Состав каждого подразделения далее раскрывается подробно.

1. Необходимо дать определение ЦФО (что понимается под этим обозначением), а также привести полный список бюджетов и центров ответственности в приложении. Кроме функции заполнения собственных бюджетов на некоторые ЦФО возлагается функция согласования бюджетов других (подчиненных или смежных) ЦФО.

• Финансовые департаменты. Нужно перечислить их функции, которые по большей части сводятся к контролю составления бюджетов ЦФО и проведению план-факт анализа.

• Бюджетный комитет отвечает за согласование, контроль и утверждение бюджетов компании. Обычно в него входят контролеры, ответственные за бюджетный процесс в целом, а также, в случае с холдингом, топ-менеджеры дочерних компаний. В функции бюджетного комитета, помимо разработки регламента бюджетного управления, входит установление целевых показателей и величины допустимых отклонений фактических значений от плановых.

• Завершает раздел перечень лиц, входящих в наблюдательный совет, и список выполняемых ими функций, которые сводятся к утверждению стратегии развития и целевых показателей для компании в целом.

IV. Этапы процесса бюджетного управления

В этом разделе необходимо еще раз акцентировать внимание пользователей системы бюджетного управления на том, что в компании вводится несколько версий плана – стратегический, генеральный и оперативный, – которые отличаются горизонтами планирования. В примере, который вы увидите в приложении 6.4, дополнительно вводится понятие «платежный календарь», который представляет собой план выплат на следующий месяц с подекадной или ежедневной детализацией.

Остановимся подробнее на этапах бюджетного управления, начиная с определения целевых показателей и заканчивая исполнением, контролем и пересмотром планов.

Этап 1. Определение целевых показателей и стратегии развития компании

Первый этап, с которого начинается весь бюджетный процесс. Глава открывается назначениями:

• периода формирования стратегии и целевых показателей;

• ответственных за этот процесс;

• момента вступления в силу целевых показателей.

Сам перечень целевых показателей приводится в «Положении о финансовой структуре». Возможно, стоит выделить приоритетные показатели и предусмотреть процедуры реагирования, если этот показатель превышает или не достигает необходимого уровня. Например, в ритейле важное значение имеет показатель Debt/EBITDA. Если после формирования бюджетов обнаруживается дефицит денежных средств, который превышает задолженность по кредитам и займам (Debt), расширенный комитет пересматривает бюджеты. Если же задолженность, напротив, перекрывает дефицит, расширенный комитет решает, как распорядиться этими средствами.

Этап 2. Формирование стратегического и генерального планов

Утвержденная стратегия развития и целевые показатели доводятся до всех участников бюджетного процесса приказом по каждой из контролируемых компаний. В этом же приказе указываются периоды формирования стратегического и генерального планов (в рассматриваемом примере компания предпочла назвать мастер-план генеральным планом), а также:

• календарь выполнения всех этапов процесса (с отсылкой к таблицам, где описан принцип составления календаря);

список ответственных за каждый этап лиц с указанием Ф.И.О. и должности.

Желательно назначить ответственных, которым поручается распространение приказа в фирме и ЦФО. Стратегический план охватывает период в три года. При этом бюджеты, запланированные на следующий год, автоматически формируют генеральный план на тот же период.

Процедуры согласования и утверждения бюджетов имеют ограничения по времени и числу допустимых отклонений, которые необходимо обозначить в данной главе.

После утверждения генерального плана расширенный состав бюджетного комитета определяет нормативы допустимых отклонений оперативного плана и факта от генерального плана. Типы отклонения бюджетов для каждой компании публикуются в приложении. В процедуре согласования бюджетов должны предусматриваться ситуации, когда бюджет отклоняют без изменений или с внесением корректировок.

Планирование в компании может вестись пообъектно с классификацией по группам. В качестве объектов могут выступать торговые точки, земельные участки и офисы. Процедура формирования бюджета для каждой группы объектов описывается отдельно. Например, бюджет планируемых, то есть строящихся, объектов формируется на основании дат четырех контрольных точек: приобретение земельного участка, заключение договора генерального проектирования, заключение договора генерального подряда и открытие объекта. После этого назначается ответственный за планирование и исполнение бюджетов по основным группам объектов.

Такая структура работ применима и к другим объектам планирования.

Далее описывается поэтапное формирование стратегического и генерального планов:

• установление целевых показателей;

• заполнение руководителями бюджетов для соответствующих групп объектов или проектов;

• согласование;

• формирование консолидированных бюджетов на основании всех утвержденных бюджетов;

• определение объема требуемых инвестиций;

• коррекции бюджета в случае недостатка средств;

• повторная консолидация основных бюджетов после внесения изменений в бюджет;

• согласование и утверждение бюджета.

Полный перечень бюджетов и согласующих лиц, а также взаимосвязей с остальными бюджетами приводится в приложении. Бюджетная структура размещена в «Положении о бюджетном управлении». Порядок и сроки выполнения работ по составлению стратегического (генерального) плана для каждой компании оформляются в виде таблицы.

Этап 3. Формирование оперативного плана

По аналогии с генеральным планом для оперативного плана прописываются сроки и регламент его формирования с указанием ссылок на перечень используемых бюджетных форм.

В этом разделе также стоит описать ситуацию пересмотра бюджетов, на какие бюджеты не распространяются корректировки в рамках оперативного плана, кто принимает решение о пересмотре.

Описание формирования плана включает следующие этапы:

• заполнение бюджетов ответственными в разрезе тех статей, за которые они подотчетны;

• дополнение, корректировка и согласование бюджетов текущих расходов центрами финансовой ответственности;

• ЦФО центрального офиса согласуют и утверждают бюджеты региональных офисов;

• ответственные согласуют бюджеты, прошедшие утверждение ЦФО на этапе 3;

• определение требуемого объема инвестиций, на основе которого осуществляется корректировка бюджета;

• на основании всех введенных и утвержденных бюджетов формируются консолидированные бюджеты по группе.

Описанные этапы формирования оперативного плана образуют таблицу с графами «номер этапа», «бюджет» и «действие». Последняя подразумевает процессы, которые осуществляются на данном этапе.

В случае с холдингом важно учитывать взаимодействие его компаний. Желательно зафиксировать процессы обмена информацией, согласования и корректировок бюджетов на вышеперечисленных этапах.

Этап 4. Формирование платежного календаря

Формируя платежный календарь, мы уже имеем согласованный оперативный план, поэтому дополнительных утверждений не требуется. В данном пункте необходимо указать сроки предоставления платежного календаря, а также предусмотреть ситуацию, когда невозможно достоверно спланировать выплаты по дням на целый месяц. Для нашего случая в таких ситуациях допускается предоставление прогнозного плана на две или три недели.