Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 24

Стратегия – не эфемерные мечтания, а вполне конкретные цифры, люди и дела. В этом разделе мы описываем один из вариантов внедрения (пересмотра) стратегии с помощью стратегических сессий; план шагов на каждый день, которые необходимо предпринять, чтобы сессии начали эффективно работать.

Прежде всего в компании нужно выделить структурную единицу, ответственную за реализацию стратегии – Отделом Управления Стратегией, о котором мы говорили с вами в разделе 2.1. Стратегическое планирование.

День первый и второй: формирование команды

Итак, вы создали ОУС. В течение первых двух дней из представителей ОУС и, возможно, внешних консультантов формируется совместная команда. Результатом должно стать появление Устава проекта, который детально описывает рамки проекта, механизмы взаимодействия внутри проектной группы, процедуры решения проблем и методику управления рисками. Разумеется, начало работы необходимо инициировать соответствующим приказом по предприятию.

Неделя: подготовка

Примерно неделю после такого kick-off проектная группа посвящает подготовке к главному событию проекта – семинару топ-менеджеров, или первой стратегической сессии. Ваши представители согласуют с топ-менеджментом даты мероприятия, а консультанты изучают существующую стратегию и систему показателей (если таковые на данный момент имеются).

Два самых важных дня: семинар топ-менеджмента в глухой тайге

Как это ни трудно сделать, но вам необходимо собрать всех директоров и куда-нибудь их вывезти. Стратегическую сессию нельзя «размазывать» по четыре часа на четыре дня или по два на восемь. Всего лишь два дня – это такая же производственная необходимость, как, например, собрание акционеров.

Первый день сессии

1. Рабочая группа вместе с вами проводит «проектное целеполагание». Понятно, что есть договор с целями, устав с рамками и приказ с идеей нового проекта. Но

все это – формальности. Теперь нужно достичь понимания: что именно хочет и получит каждый директор или заместитель генерального директора от данного проекта.

2. Проводится ознакомление с теоретическими основами наиболее распространенных методик стратегического управления: ССП, Шесть Сигма, MBO и т. п. Какие бы степени MBA ваши руководители не имели, очень важно, чтобы все методики – «претенденты» были освежены в их памяти и представлены в виде стройной справочной системы. Одна из самых серьезных проблем стратегического планирования – как связать измеряемое с неизмеряемым. Проверенное средство в данном случае – научить топ-менеджеров основам стратегического управления. Математическим, а не идеологическим аспектам этой науки. Поняв, как работать с «весами», «категориями» и «вкладами» показателей, с балансировкой, скованный страхом перед проблемой менеджер как минимум перестает бояться, а как максимум – становится ярым сторонником системы стратегического управления.

3. Затем рабочая группа может провести обзор инструментальных средств. Помимо Excel, в их список обязательно должны входить как системы стратегического управления, направленные на разработку стратегии, так и системы «дэш бордин-га» – инструменты, нацеленные на создание ключевых показателей эффективности (см. главу «Технологическая поддержка УУ»). Если обзор проводят консультанты, несомненно, у них будут свои продуктовые предпочтения. Но если они не могут аргументированно раскрыть природу своих предпочтений, поверить в их рекомендации подчас трудно. Здесь важно также затронуть вопрос связи обозреваемых продуктов с системами учета и бюджетирования.

4. В заключение первого дня рабочая группа представляет вам действующую систему стратегического управления, то есть вашу миссию, стратегические цели, инициативы, показатели – в их нынешнем состоянии. Цель такой презентации – стимулировать мозговую деятельность руководства для развития системы стратегического управления из точки «как есть» в точку «как должно быть». Начинается реальный мозговой штурм, переходящий из комнаты семинара на природу, в кулуары и/или в бар. Руководители пытаются заполнить пустующие пространства вашей стратегической модели – нарастить «обрубленные» ветви (стратегические инициативы), листочки (показатели) или целые стволы (стратегические цели). По сути, разговоры становятся выполнением домашнего задания. Ибо каждый участник такого мероприятия получит свое домашнее задание и постарается максимально полно выразить то, чего именно ему не хватает в существующей модели стратегического управления для его директорской работы.

Второй день сессии

1. Обсуждаем результаты домашних заданий. Каждый топ-менеджер выходит к доске. Зачастую генеральные директора, если они – реальные лидеры, первыми рвутся к доске. Но их пыл необходимо сдержать, чтобы не «убить» инициативу подчиненных.

2. Результатом таких обсуждений должна стать полная картина того, как должна выглядеть модель стратегического управления вашим предприятием (внимание!) до первого-второго уровня ключевых показателей. Это ограничение необходимо, чтобы не растечься мыслью по древу и не потерять фокус на топ-менеджерской части модели. Иначе говоря, на семинаре топ-менеджеров разрабатывается вершина стратегической пирамиды – от стратегических целей через стратегические инициативы (проекты по изменению компании) и до первичных глобальных ключевых показателей, позволяющих «мониторить» исполнение тех самых инициатив.

3. Вторая половина второго дня посвящена индивидуальным беседам консультантов и топ-менеджеров, чтобы они достигли максимального понимания: как будет работать их организация с новой системой стратегического управления.

Следующая неделя: действует рабочая группа

Сразу после семинара примерно одну неделю члены рабочей группы тратят на полную формализацию всего, что «наштормили» топ-менеджеры в ходе семинара. Формализация должна закончиться разработкой Стратегической модели верхнего уровня. Требуйте от участников группы всю документацию по модели в доступной форме, то есть на бумаге плюс в удобном (желательно – бесплатном) электронном виде, например в Excel. И не забудьте потребовать от них полное описание методики разработки и управления стратегической моделью.

Еще неделя: достучаться до среднего звена

Следующий шаг – семинар или серия семинаров для менеджеров среднего звена. Их главные цели:

а) ознакомление с проектом стратегической модели верхнего уровня;

б) ознакомление с методикой (комплексом методик) разработки модели;

в) разработка планов по развитию стратегической модели верхнего уровня до следующих уровней.

Менеджеры среднего звена должны понять, что от них хочет руководство и что им самим необходимо для ответа на ожидания топ-менеджмента. Показатели второго, третьего и т. д. уровней здесь еще не разрабатываются, но достигается понимание, как это нужно делать.

Последняя неделя

Последнюю неделю (или две – не больше!) вы должны потратить на:

а) окончательную доработку стратегической модели верхнего уровня по результатам семинаров для «мидл-менеджмента»;

б) доработку или разработку регламентов сбора информации для ключевых показателей первого уровня (далее – регламенты);

в) формализацию плана развития стратегической модели верхнего уровня;

г) выпуск приказа по предприятию, вводящего в действие новую систему стратегического управления, методику и регламенты по работе с ней, а также план по развитию данной системы (с указанием ответственных лиц).

Что потом? Дальше начинается фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией – без нее «раскидистое» дерево стратегии становится неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут внести свой вклад в стратегию компании. Крайне важно, чтобы выбираемый программный продукт поддерживал множественность методологий и обеспечивал максимальную визуализацию стратегического дерева.

И помните: стратегические сессии необходимо проводить минимум два раза в год. Все последующие сессии можно организовывать в более сжатом формате. Например, половина рабочего дня.

Пример плана «прорывного» проекта – «Стратегическая сессия № 1».

Таблица 3.1. Стратегическая сессия