Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 19

Бюджетное управление необходимо, когда план работы предприятия и обеспечение всей стратегии ресурсами сосредоточены на нижних уровнях организации. У каждого отдела есть свои ожидания по затратам. Причем о необходимости этих затрат осведомлены лишь они. Ну, не обязан заместитель генерального директора знать, сколько компьютеров и принтеров требуется отделу N! Покажем, как данный процесс может происходить на практике.

1. От руководителя департамента в подчиненные ему отделы спускается информация о целях и финансовом обеспечении.

Перед отделом по исследованию рынков ставится задача оценить, какой будет спрос на обувь из полимерных материалов через год. На ее реализацию выделено $30 000.

Отделу по работе с поставщиками нужно обеспечить поставку полимерных материалов – подобрать поставщика, заключить с ним предварительное соглашение и составить график поставок. На это выделено $20 000.

2. Каждый отдел составляет план действий в соответствии с целями и имеющимся бюджетом.

Отдел по исследованию рынков понимает, что на имеющиеся деньги он не сможет нанять агентство, с которым привык работать. Поэтому срочно ищет более «бюджетный» вариант. Плюс к этому начальник отдела решает сократить одну штатную единицу. Все оформляется в виде бюджетного плана и отправляется руководителю департамента.

У отдела по работе с поставщиками спущенный сверху план затруднений не вызвал. Его начальник описал, как будут потрачены средства, в бюджетном плане, который направил руководителю департамента.

По сути, описанный процесс похож на сценарное планирование. Только в роли совета директоров здесь выступают руководители департаментов. У них есть рожденные в результате сценарного планирования цифры, и им надо понять, как входящие в департамент отделы уложатся в бюджеты. Но если в сценарном планировании деньги были, если можно так выразиться, абстрактной категорией, то при бюджетном управлении они превращаются во вполне конкретные ресурсы – материальные ценности, рабочее время, контракты с контрагентами.

ЗАЯВКА ЗАЯВКЕ РОЗНЬ

Бюджетное управление многим представляется как сбор заказов на ресурсы, который часто называют «заявочной кампанией». В целом так и есть, но всегда полезно дать расхожему термину более точное определение. Нередко под заявочной кампанией понимают разные процессы. Например, есть предприятия, не использующие сценарное планирование или стратегическое управление. Они раз в год разрешают всем отделам собрать все заявки, выходят на какую-то огромную цифру и директорат говорит: «В два раза меньше». И процесс идет по второму кругу. Существует еще более авторитарный метод, который и бюджетированием-то назвать нельзя: Заявки собираются на самом верху и режутся по усмотрению руководства. А отделам спускают информацию, что у них из 10 поданных заявок утверждены лишь три, и точка! Последний пример иллюстрирует важнейший момент – бюджетирование в профессиональном смысле является синонимом слова «делегирование». Начальник отдела должен сам планировать свою деятельность и понимать, почему он может потратить $50 000, а не $100 000. Если он сам спланировал, как добьется поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, то сможет сам и за результат ответить. А если у него безо всяких объяснений приняли три заявки из 10, никакой мотивации на работу (и, как следствие, ответственности за результат) не будет.

Преодоление преград

Есть несколько причин, почему бюджетное управление – технологически более сложный процесс, чем сценарное планирование:

• он охватывает гораздо большее количество подразделений;

• он требует «горизонтальных» согласований (например, отдела продаж с производственным отделом);

• в этом процессе нет единой команды, принимающей решение, – все отделы действуют самостоятельно;

• во время согласования бюджетов сохраняется возможность пересмотреть часть планов на стадии управленческого планирования. Это требуется, когда отделы заявляют и доказывают, что никак не смогут достичь поставленных целей в рамках бюджета;

• учитывая, что конкретных лиц, ответственных за свои бюджеты, в компании может быть несколько сотен, и они заявляют свои бюджеты не одновременно, а волнообразно, процесс бюджетного управления должен быть четко регламентирован: кто и когда предоставляет сведения. Этот момент – главная сложность в бюджетировании: если нет возможности получать нужные данные к определенному сроку, компания не сможет осуществлять скользящее бюджетирование (об этом подробнее – в следующем разделе), к которому переходят все современные компании.