Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 18

Говоря о сценарном планировании, немного забежим вперед и разграничим это понятие с бюджетным планированием. В общих чертах эти процессы похожи: целью каждого является программа действий предприятия на определенный промежуток времени. Но если в компании составление плана идет «сверху вниз», ей больше подходит сценарное планирование, а если «снизу вверх», – бюджетное управление. Об этом главном отличии нужно помнить финансовым директорам, когда они произносят слово «бюджетирование». При этом не исключено мирное сосуществование в одной фирме обоих процессов. И, наверняка, в компаниях, где все очень хорошо поставлено, так и есть. Однако с понятийной точки зрения их нужно разделять. Сценарное планирование – прежде всего бизнес-планирование ресурсов по компании в целом, которое осуществляет совет директоров, генеральный директор или директор и его первые заместители (руководители департаментов, но не отделов!).

1. Каждому руководителю департамента «сверху» спускается ключевой показатель или сеть таких показателей. Он составляет под них бизнес-план, выраженный в деньгах. Например, руководителю департамента по управлению изменениями дан ключевой показатель – освоить новую технологию. Со своими подчиненными он формирует аналитический бизнес-план, где шаг за шагом прописано, что надо сделать для освоения новой технологии и сколько на это потребуется ресурсов. Точно так же все руководители департаментов разрабатывают планы по достижению поставленных им ключевых показателей.

2. Все планы консолидируются и передаются на рассмотрение совету директоров. Консолидированный бизнес-план дает представление о том, насколько достижима поставленная стратегическая цель. Если ясно, что собственных ресурсов недостаточно, процесс управленческого планирования идет по второму кругу – с комментариями и ограничениями по ресурсам (спущенными от совета директоров).

СОБСТВЕННИКИ ПРОЦЕССА

Образно говоря, назначение процессов сценарного планирования заключается в том, чтобы спуститься с небес на землю и понять, какими ресурсами мы обладаем, сможем ли мы прийти к намеченной цели. Самое больное место сценарного планирования – достижение консенсуса по ресурсам. Ведь если консолидированный план не отвечает возможностям компании, его приходится корректировать по второму, третьему и энному разу, чтобы в итоге получить работоспособный план. Здесь очень важно, кто будет собственником этого процесса. Потому что, хотим мы того или нет, но у каждого департамента есть своя локальная цель: департамент продаж хочет больших бонусов и меньших планов по продажам, производственники мечтают обновить оборудование, закупщику необходимо расширить склад и т. д. Чтобы минимизировать урон от локальных интересов, руководить процессом управленческого планирования должна независимая команда – совет директоров либо круг заместителей генерального директора. Главное, чтобы их целью было составление не собственного бюджета, а бюджета компании в целом. Для этого они должны регулярно собираться, и каждый – обладать правом высказать свои предложения.

Во многих компаниях, преимущественно среднего уровня, все бюджетное управление ограничивается сценарным.