Читать книгу Управленческий учет: постановка и применение - Дмитрий Слиньков - Страница 13

Контроль сводится к сопоставлению факта и плана. Фактические данные могут поступать автоматически из регистрирующей первичные документы системы, а могут вводиться вручную (если нет системы).

Сначала формируется план. При этом документов в необходимом разрезе может не быть. Но для управленца главное – задать направление, чтобы сотрудники нашли необходимые сведения или способ реклассифицировать имеющиеся недетализированные данные.

Задумываясь о контроле и анализе, надо понять, в чем именно вы нуждаетесь.

Основная задача контроля – выстроить правильный набор показателей деятельности компании (KPI). Очевидные и очень важные характеристики KPI:

1. Предоставление однозначной, корректной и проверяемой информации.

2. Возможность рассматриваться в разрезе различных периодов времени.

3. Раскрытие эффективности того или иного аспекта бизнеса.

4. Поддержка процесса принятия управленческих решений.

5. Возможность распознавать возникающие тренды.

Типичный, но не исчерпывающий перечень показателей коммерческой компании может быть следующим:

1. Показатели, связанные с клиентами:

1) количество новых клиентов;

2) статус существующих клиентов;

3) естественная убыль клиентов (учитывая разрыв отношений из-за убыли клиентов).

2. Оборот, сгенерированный подгруппами клиентов. Здесь могут применяться демографические фильтры.

3. Показательный баланс между подгруппами клиентов и условиями оплаты. Здесь также может применяться демографический фильтр.

4. Обзор значимых долгов в отношениях с клиентами.

5. Демографический анализ индивидуумов (потенциальных клиентов), которые могут стать клиентами: число подтвердивших, отказавшихся и рассматривающих возможность сотрудничества.

6. Анализ клиентов на предмет неоплаты в срок.

7. Прибыльность клиентов в разрезе демографических подгрупп и их разделение по прибыльности.

8. Управление компанией.

9. Информационная панель ключевых операционных показателей в режиме реального времени:

1) совокупная эффективность оборудования.

10. Посещаемость страниц сайта.

11. Отслеживание ключевых продуктов.

12. Анализ механизмов реализации (сбыта).

13. Анализ данных по реализации в разрезе различных сегментов продуктов.

14. Система показателей колл-центра.

На любом предприятии есть система показателей деятельности в том или ином виде. Как только появляется факт, бюджетная система становится поставщиком данных, в том числе для системы показателей. Популярная методология BSC (сбалансированная система показателей[8]) предписывает как минимум увязку всех имеющихся показателей в единую систему и как максимум – их сбалансированность. Исходя из практического опыта, можно констатировать, что «балансировка»[9] показателей в полной мере производится очень редко. Почему?

Потому что большинство KPI необходимы для взаимодействия между конкретными индивидуумами. Следовательно, формально они не нуждаются в увязке с KPI других пар индивидуумов. Какие это показатели? Чем больше людей находится в вашем подчинении, тем больше вы как менеджер нуждаетесь в показателях эффективности. Причем существуют базовые KPI – основные показатели деятельности менеджера: «отсутствие отклонений от бюджета», «увеличение объема реализации» и т. д. Также есть KPI роста, когда от сотрудника ждут развития. Например, фирма консультирует по вопросам легальной оптимизации налогооблагаемой базы. Дела идут успешно, и в компании начинают понимать, что могут предложить консультации, например, в области финансов: как распорядиться рабочим капиталом, чтобы добиваться такого же результата, оптимизировать налоги и максимизировать прибыль. Занимаясь налоговым консультированием, сотрудники сами становятся профессионалами в области финансов за счет опыта, полученного от своих клиентов, то есть в своей и сопутствующих областях. Опыт набирает «массу» и в определенный момент становится новой услугой. «Растущему» консультанту можно поставить следующий KPI: три раза в месяц продавать такой вид услуги, чтобы оценить ее востребованность. Это и есть KPI роста.

Методология Balance Scorecard хороша для понимания собственного предприятия. Чтобы понять бизнес-процессы компании, их можно описать, например, с помощью методологии SADT (structured analyze data technique) – изображения в виде графических элементов. Многие методологии призваны управлять, а в реальности хорошо справляются с описательской функцией. На данном этапе их использования можно остановиться. Мое стойкое убеждение, что Balance Scorecard – интересная методология, но на 100 % она не внедрена нигде. Во-первых, потому что поддерживать все показатели в сбалансированном состоянии трудно: затраты не окупаются и не приводят к ожидаемой эффективности. Во-вторых, многие просто ленятся довести дело до конца. В-третьих, второе утверждение может быть следствием третьего – людям не нужно большего. Построив и сгруппировав показатели, установив минимально необходимое взаимодействие между ними, вы просто ими пользуетесь. Этого достаточно. Вы обещаете, что когда-нибудь станете связывать еще больше показателей, вводить стратегические карты и т. д. Но зачастую ничего подобного не происходит: методология дала толчок, помогла понять, как устроено предприятие; установила новое взаимодействие начальник – подчиненный, поставив новые KPIs; дала сотрудникам возможность ощущать себя единым коллективом; вывела менеджмент на новый образовательный уровень. Все это само по себе является значимым толчком к изменению организации в целом, к повышению ее эффективности.

Лучшие мировые практики в области анализа финансовых данных выделяют следующие виды анализа:

• трендовый анализ;

• сопоставление данных разных версий;

• сопоставление данных по разным объектам;

• анализ «что будет, если…»;

• анализ показателей эффективности.

Трендовый анализ

Трендовый анализ проводится на постоянной основе путем сравнения между собой данных различных периодов для выявления тенденций развития компании. Его цель – наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств, а также помочь менеджерам принять решение, как продолжать свою деятельность. В рамках трендового анализа выполняются:

1. Горизонтальный анализ статей отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств.

Проводится оценка динамики следующих показателей:

• темпы прироста доходных статей;

• темпы прироста выручки;

• темпы прироста прибыли.

2. Структурный анализ отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств.

3. Анализ вклада различных статей в бюджетные показатели.

4. Структурный анализ балансового отчета.

При проведении структурного анализа балансового отчета оцениваются следующие значения:

• изменение доли собственного капитала в сумме всего капитала;

• изменение доли текущих обязательств в валюте баланса;

• соотношение роста доли текущих активов над ростом доли внеоборотных активов;

• соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Сопоставление данных разных версий

Сопоставление данных разных версий проводится на постоянной основе путем сравнения между собой всех версий бюджетов.

Мастер-план и Факт – оценка выполнения мастер-плана. В ходе этого анализа оцениваются:

• процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период;

• процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за прошедшие периоды года нарастающим итогом;

• доля нарастающего итога фактических данных в итоге утвержденных БДР и БДДС на год.

Также проводится анализ причин отклонений факта от мастер-плана.

В случае превышения нормативов отклонений, установленных, например, Бюджетным комитетом, инициируются изменения мастер-плана на будущий период.

Мастер-план и оперативный план – оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план. В ходе этого анализа оцениваются:

• отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за отчетный период;

• отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за прошедшие периоды нарастающим итогом.

Оперативный план и факт – оценка выполнения оперативного плана. Выявление тенденций и закономерностей для повышения качества планирования (снижение величины отклонений между версиями). В ходе этого анализа оцениваются:

• процент выполнения оперативного плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период;

• оценка отклонений с точки зрения эффективности методики планирования общей суммы доходов и расходов. Эффективность методики планирования определяется топ-менеджментом компании.

Ожидаемое исполнение и мастер-план – оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план с учетом фактических данных по прошедшим периодам, и показателей, заложенных в оперативном плане на будущие периоды текущего года. В ходе этого анализа оцениваются:

• отклонения показателей ожидаемого исполнения от показателей мастер-плана за все периоды текущего года нарастающим итогом.

В случае превышения нормативов отклонений инициируются корректировки оперативного плана на будущий период.

Сопоставление данных по разным объектам

В рамках процесса бюджетного управления можно сопоставить плановые и фактические данные по разным объектам планирования (например, в строительстве могут сравниваться между собой строящиеся и действующие объекты). Результаты сопоставления могут быть использованы при оценке деятельности объекта и для прогнозирования деятельности на следующие периоды.

Анализ «что будет, если…»

Про данный вид анализа мы уже говорили в разделе 2.4 «Сценарное планирование». Бюджетное управление не обходится без сценарного планирования и анализа «что будет, если», которое заключается в изменении различных параметров (показателей) плана и оценке влияния данного изменения на общий плановый результат деятельности компании. В частности, для компании-ритейлера одним из таких параметров может быть количество торговых объектов, сроки ввода их в эксплуатацию, величина товарооборота, размер инвестиционных расходов. Результаты анализа могут быть использованы при выборе наиболее оптимальной стратегии развития компании.

Анализ показателей эффективности

В перечень показателей эффективности включаются как финансовые, так и натуральные показатели. Плановые и фактические значения финансовых показателей формируются на основании алгоритмов, заложенных в финансовую модель данных (см. раздел 2.8).

8

ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI), которые являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

9

Балансировка показателей ССП осуществляется на основе причинно-следственных связей, установленных в стратегической карте. Балансировка проводится между показателями различных проекций, различных временных горизонтов, а также между показателями результатов и факторов их достижения. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми показателями // Эконика. Корпоративный журнал, № 18, 2005.