Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 18

Badania wykazują ścisłą korelację między wizją, czyli główną ideologią firmy, a wynikami finansowymi w długim okresie. Wyniki uzyskane przez Collinsa i Porrasa dowodzą, że (przy zakresie czasowym badania 50 lat) skumulowany zwrot z akcji jest w efektywnych organizacjach sześciokrotnie wyższy niż w innych przedsiębiorstwach biorących udział w badaniu i ogólnie postrzeganych jako świetnie prosperujące oraz piętnastokrotnie wyższy niż średnia rynkowa16! Z tego właśnie względu firmy, które chcą poprawić wskaźniki w kwestionariuszu modelu HPO SCORES™ i osiągnąć zamierzone cele, powinny zacząć swe działania od wizji.

Wyniki badań pokazują zresztą, że jedną z podstawowych cech najlepszych przywódców jest umiejętność mobilizowania ludzi wokół wspólnej wizji17.

Jeśli przywództwo nie służy przekonaniu pracowników do wspólnej wizji, lider może dojść wówczas do wniosku, że rolą pracowników jest obsługiwanie jego zachcianek, a nie obsługa klientów. Organizacja zmieni się w biurokratyczny twór, w którym przywódcy będą tracić energię w walce o uznanie, władzę i status, zamiast poświęcić się realizacji celów strategicznych. Rezultaty takiego podejścia łatwo prześledzić na przykładzie firm typu Enron, WorldCom i im podobnych.

Po zapoznaniu pracowników ze swoją wizją lider powinien skoncentrować się na służeniu pracownikom. Będąc wyczulonym na ich potrzeby, musi zrozumieć, że przywództwo polega na pomaganiu ludziom i usuwaniu przeszkód leżących na drodze do realizacji wizji. Najlepsi przywódcy mobilizują pracowników, integrując ich wokół wizji. Zdarza się, że sami liderzy nie zdają sobie początkowo sprawy z jej wagi, ale wielkość przywódcy objawia się właśnie w tym, że jest w stanie to zrozumieć.

Doskonałym przykładem ilustrującym tę zależność jest osoba Louisa Gerstnera Jr., prezesa IBM. Na początku lat 90. XX wieku firma charakteryzowała się bardzo niestabilną i chaotyczną sytuacją, co skończyło się rekordowymi stratami netto w wysokości 8 miliardów dolarów w skali roku. Kiedy w 1993 roku Gerstner Jr. wziął w swoje ręce stery IBM, powiedział ponoć: „Wizja jest ostatnią rzeczą, jakiej IBM potrzebuje”. Wiele osób pytało nas wówczas, co sądzimy o tej wypowiedzi. Odpowiadaliśmy: „Wszystko zależy od tego, jak Gerstner definiuje wizję. Jeśli mówi o jakichś górnolotnych marzeniach – ma absolutną rację. Statek tonie. Jeśli natomiast będzie koncentrować się tylko na tym, żeby pozatykać w nim dziury – to statek nie utonie, ale też będzie stał w miejscu”. Po 2 latach od tych wydarzeń w „New York Times”18 ukazał się interesujący artykuł. Gerstner przyznawał w nim, że IBM przegrało walkę o systemy operacyjne, oraz potwierdził, że zakup systemu Lotus był wynikiem braku strategicznego planowania w firmie. Dodał, że zarówno on, jak i inni członkowie zarządu „poświęcali dużo czasu na obmyślanie potencjalnych scenariuszy działania”. Przełom nastąpił, kiedy Gerstner zdał sobie sprawę z istotności wizji. Uświadomił sobie, że siłą napędową IBM będą systemy zintegrowane, i oparł się naciskom mówiącym o podziale firmy. Głównym wątkiem mowy wygłoszonej przez niego podczas targów branży komputerowej w 1995 roku była nowa wizja IBM, stwierdzająca, że sieci komputerowe – jako katalizator następnej fazy rozwoju społeczeństw przemysłowych – stanowią podstawę długofalowej strategii firmy. Jeszcze w tym samym roku IBM zapoczątkowało serię przejęć, po których usługi stały się najszybciej rozwijającym się sektorem działalności firmy, rosnąc średnio o ponad 20% rocznie. Ten nieoczekiwany przełom wyraźnie pokazał, że najważniejszą rzeczą, jaką IBM potrzebowało, była wizja – wspólna wizja.

Jeśli wizja w organizacji jest porywająca, wymagania płynące z trzech kluczowych dla firmy spraw będą spełnione. Sukces osiągnięty dzięki wizji nie ogranicza się jedynie do zwiększenia obrotów. Wizja generuje bowiem niesamowitą energię, entuzjazm, zapał, bo ludzie mają poczucie, że ich praca ma sens. Wiedzą też, co mają robić i dlaczego. Panuje atmosfera wzajemnego zaufania i poszanowania drugiej osoby. Menedżerowie nie kontrolują pracowników za wszelką cenę, pozwalają im wziąć za siebie odpowiedzialność, bo pracownicy wiedzą, że są częścią większej całości. Dlatego też biorą sprawy w swoje ręce – aktywnie kształtują przyszłość, zamiast bezczynnie czekać na to, co ma się wydarzyć. Jako że mile widziana jest kreatywność i podejmowanie ryzyka, pracownicy mogą rozwiązywać problemy na swój sposób. Takie podejście spotyka się w firmie z szacunkiem, ponieważ wszyscy pracownicy wiedzą, że łączą ich wspólne cele, i tworzą całość, która porusza się „cała naprzód!”.