Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 7

K ilka lat temu moja żona Margie, ja oraz kilkoro przyjaciół i krewnych pojechaliśmy na safari do RPA. W ciągu ostatnich 20 lat Margie i ja byliśmy już wielokrotnie na tego typu wyprawach. Tym razem jednak udało mi się zaobserwować rzeczy, które wprawdzie kiedyś już widziałem, ale nigdy nie rzuciły mi się w oczy tak wyraziście. Dostrzegłem bowiem, jak okrutna jest dżungla, ile w niej rywalizacji i walki o terytorium. Kiedy słyszy się ryk lwa, ciarki przechodzą po plecach. Nasz wieloletni przewodnik po dżungli, Gary Clarke, naśladuje ryk lwa, krzycząc: „To moje, moje, moje, moje!”. Ryczący lew tak naprawdę oznajmia: „To moje terytorium, nie zadzieraj ze mną”. Lew potrafi nawet zabić własne potomstwo, jeśli tylko zagrozi ono jego kontroli nad terytorium.

Powodem, dzięki któremu ujrzałem opisywane zjawisko wyraźniej niż kiedykolwiek przedtem, był fakt, że w trakcie wyprawy chciałem dowiedzieć się jak najwięcej o Nelsonie Mandeli. Na jednym z przyjęć przy stoliku padło pytanie, z kim goście chcieliby zjeść kolację, jeśli mogliby wybrać dowolną osobę. Nie zastanawiałem się długo. Powiedziałem: „Nelson Mandela. Chciałbym zjeść kolację z człowiekiem, który spędził w więzieniu 28 lat, którego traktowano z okrucieństwem, i który po takich przejściach jest człowiekiem pełnym miłości, współczucia i pojednania”. Na wyprawie zacząłem czytać autobiografię Mandeli Long Walk to Freedom.

Kiedy porównałem moje obserwacje z dżungli z reakcjami Mandeli na to, jak go traktowano, zdałem sobie sprawę, że w wielu aspektach my, ludzie, jesteśmy po prostu inteligentnymi zwierzętami. I jako inteligentne zwierzęta możemy wybrać pomiędzy ciałem a duchem – pomiędzy służeniem samemu sobie a służeniem innym. Zwierzęta w dżungli nie mają takiego wyboru. Muszą bronić swojego terytorium. Dzielenie się czymkolwiek z przedstawicielami innych gatunków nie leży w ich naturze. A mimo to, jak pokazał Mandela, to nasz wybór decyduje, czy będziemy żyć i przewodzić na wyższym poziomie. Kiedy spojrzymy na liderów na całym świecie – obojętnie, czy przewodzą krajem, firmą, kościołem, instytucją edukacyjną, czy czymkolwiek innym – można zaobserwować, że zbyt wielu z nich wybiera raczej służenie samemu sobie niż służenie innym. Dzieje się tak, ponieważ nie zdają sobie sprawy, że przywództwo może wyglądać zupełnie inaczej. Nauczono ich myśleć o przywództwie wyłącznie w kontekście władzy i kontroli. Właśnie dlatego powstała ta książka – chcemy pomóc jednostkom i organizacjom przewodzić na wyższym poziomie.

Przywództwo wyższego stopnia

Czym jest przywództwo? Przez lata definiowano je jako proces wpływu na ludzi. Uważano, że o przywództwie można mówić w każdym przypadku, gdy ktoś próbuje wpływać na poglądy czy działania innych osób, aby osiągnąć konkretny cel w życiu prywatnym lub zawodowym. Ostatnimi czasy definicja przywództwa została zmodyfikowana na umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra.

Definicja została zmieniona z ważnych powodów. W przypadku gdy definicja przywództwa skupia się na osiągnięciu celu, można odnieść wrażenie, że przywództwo dotyczy tylko i wyłącznie wyników finansowych. Jednak – kiedy mowa o przewodzeniu na wyższym poziomie – koncentracja na nich nie wystarcza. Kluczowe znaczenie w nowej definicji ma „większe dobro” – to, co jest najlepsze dla wszystkich osób zaangażowanych w zarządzanie. Przywództwo jest zatem wezwaniem do działania na rzecz innych. Nie powinno wiązać się wyłącznie z osiąganiem celu czy korzyściami poszczególnych osób – powinno mierzyć znacznie wyżej.

Czym jest owo wyższe dążenie? Nie jest nim coś tak nastawionego na jednostkę i egoistycznego, jak zarabianie pieniędzy. Matt Hayes i Jeff Stevens w książce The Heart of Business piszą, że kiedy już stanie się oczywiste, że zysk, skądinąd uzasadniony cel pracy, staje się również siłą sprawczą działania w biznesie, wszyscy udziałowcy, menedżerowie, pracownicy, klienci, dostawcy i ludzie wokół nich zaczynają służyć samym sobie, koncentrując się tylko na własnych planach i zarobku. Lojalność i zapał pracowników często ulatują jak powietrze z przekłutego balonika, bo celem pracy staje się po prostu zdobycie jak najwięcej przy jak najmniejszym wysiłku1.

Rozwiązaniem tego problemu jest wyznaczenie wyższego celu – kluczowego elementu tego, co w całej książce będziemy określać mianem porywającej wizji. Posługując się terminologią Hayesa i Stevensa, wyższy cel definiuje się jako skierowany na zewnątrz i wymagający poświęceń – innymi słowy – mający pierwszeństwo przed krótkoterminowymi dążeniami, takimi jak zysk, co sprawia, że z natury rzeczy jest czymś godnym podziwu.

W krótkim okresie liderzy mogą być efektywni, nawet jeśli skupią się jedynie na osiągnięciu celów. Prawdopodobnym rezultatem takiego podejścia będzie jednak pogorszenie się poziomu czynnika ludzkiego w organizacji. Koncentracja tylko na wynikach sprawia, że zapomina się o morale i zadowoleniu z pracy swoich pracowników. Jeśli przywódcy nie mają wyższego celu, zapominają, co jest ich prawdziwym motywem działania. Taki rodzaj przywództwa w środowisku biznesowym niebezpiecznie przybliża do myślenia, że jedynym powodem funkcjonowania w biznesie jest zarabianie pieniędzy. Następuje wówczas rozgraniczanie między ludźmi a wynikami na zasadzie „albo…, albo…”, bo przywódcy błędnie sądzą, że nie mogą się skoncentrować na obu aspektach w tym samym czasie.

Przywództwo na wyższym poziomie przyjmuje filozofię, którą można określić mianem „zarówno, jak i”. Rozwijanie klientów oraz pracowników jest równie istotne, jak rezultaty. W konsekwencji punkt ciężkości w przywództwie na wyższym poziomie przesuwa się na wyniki w długim okresie i zadowolenie ludzi. Takie przywództwo jest zatem procesem. Definiuje się je jako proces osiągania wartościowych wyników przy sprawiedliwym, pełnym troski i szacunku podejściu do wszystkich osób zaangażowanych. Kiedy coś takiego zaistnieje, nie ma miejsca na przywództwo polegające na służeniu samemu sobie.

Dzieje się tak dlatego, że liderzy służący samym sobie myślą, że przywództwo dotyczy ich samych, a nie tych, którym służą. Zapominają o działaniu pełnym szacunku, troski i uczciwości w stosunku do osób zaangażowanych. Wszystko obraca się wokół ich własnej korzyści. Człowiek zaczyna przewodzić na wyższym poziomie tylko wtedy, kiedy zda sobie sprawę, że przywództwo nie dotyczy jego samego.

Dlaczego powstała ta książka

Pierwsze wydanie książki nastąpiło w 2006 roku. Mieliśmy kilka powodów, by ją napisać. Marzyliśmy o sytuacji, w której każdy będzie mógł powiedzieć, że zna osobę przewodzącą na wyższym poziomie. Liderzy służący samym sobie będą melodią przeszłości, a przywództwo na całym świecie będzie składać się z ludzi, którzy – jak powiedział Robert Greenleaf2 – „najpierw służą, a potem przewodzą”3. Napisaliśmy tę książkę, żeby urzeczywistnić nasze marzenia.

Ponadto firma The Ken Blanchard Companies koncentruje się na przewodzeniu na wyższym poziomie, a taki rodzaj przywództwa rozpoczyna się od wizji. Napisana przeze mnie i Jesse Stoner książka Cała naprzód! (Full Steam Ahead!: Unleash the Power of Vision) traktuje o istotności wizji. Porywająca wizja powinna mówić liderowi, kim jest (cel), dokąd zmierza (optymalny wizerunek przyszłości) i co będzie motorem jego działań (wartości).

Celem przyświecającym The Ken Blanchard Companies jest pomaganie jednostkom i organizacjom w przewodzeniu na wyższym poziomie. Nasza misja oddaje nową definicję przywództwa:

Uwolnij władzę i potencjał w ludziach i organizacjach, żeby osiągnąć większe dobro.

Nasz wizerunek przyszłości kształtuje się następująco:

• każdy jest wyszkolony, by przewodzić na wyższym poziomie,

• każda organizacja jest przewodzona przez liderów na wyższym poziomie,

• ludzie są zmotywowani do przewodzenia na wyższym poziomie, kiedy widzą innych, którzy przewodzą w ten sposób.

Nasze wartości operacyjne dotyczą następujących obszarów:

• etyki – robienia właściwych rzeczy,

• relacji międzyludzkich – rozwijania wzajemnego zaufania i szacunku,

• sukcesu – kierowania przynoszącą zyski i dobrze zarządzaną organizacją,

• uczenia się – ciągłego wzrostu, zadawania pytań i rozwoju.

Powyższe wartości uszeregowaliśmy zgodnie z ich ważnością. Oznacza to, że np. w celu poprawy zyskowności nie zrobimy niczego, co byłoby nieetyczne lub nie brałoby pod uwagę relacji z klientami, pracownikami, dostawcami i otoczeniem. Zdajemy sobie sprawę, że zarabianie pieniędzy samo w sobie nie może być celem dążeń naszej firmy.

Można powiedzieć, że to wszystko brzmi tak, jakby było żywcem wyjęte z Kubusia Puchatka – zbyt optymistycznie. Być może tak jest, ale są to standardy, które narzuciliśmy samym sobie. Chcemy też, żeby lektura książki umożliwiła Czytelnikom i ich organizacjom przyjęcie podobnych standardów. Doprowadzanie ludzi i firm do przewodzenia na wyższym poziomie jest naszą pasją, zarówno w przypadku naszej własnej firmy, jak i innych.

Poza tym ta książka w wielu miejscach ujawnia nasze poglądy na przywództwo. Przeprowadzone na szeroką skalę badania pokazują, że efektywni przywódcy mają mocno zakorzenioną własną wizję przywództwa i chcą się nią dzielić z innymi. Mamy nadzieję, że lektura tej książki wywrze pozytywny wpływ na postrzeganie przywództwa przez Czytelnika.

Struktura książki

Mając możliwość obserwacji zachowań w organizacjach przez wiele lat, odkryłem, że w firmach, w których przewodzenie na wyższym poziomie jest regułą, a nie wyjątkiem, pracownicy robią następujące rzeczy:

• koncentrują się na właściwym celu i wizji,

• odpowiednio traktują klientów,

• odpowiednio traktują pracowników,

• przewodzą we właściwy sposób.

Książkę podzielono na cztery części. W części pierwszej omówiono cechy właściwego celu i wizji oraz przedstawiono naszą pracę na temat trzech kluczowych spraw, cech charakterystycznych wydajnej organizacji i tworzenia porywającej wizji.

W części drugiej jest mowa o tym, jak traktować klienta w odpowiedni sposób na podstawie naszych opracowań dotyczących doskonałej obsługi (Legendary Service), wielbicieli firmy (raving fans) i obsesji na punkcie klientów (customer mania). W dzisiejszych czasach trzeba bowiem zdać sobie sprawę z tego, że powodem istnienia organizacji są właśnie klienci.

W części trzeciej skoncentrowano się na odpowiednim traktowaniu pracowników. To właśnie oni są ogniwem łączącym firmę i klientów. Jeżeli pracownicy nie będą właściwie traktowani i jeśli nie będą mieli możliwości działania na własną rękę – nie zajmą się klientami w odpowiedni sposób, co spowoduje, że w długim okresie firma nie uzyska satysfakcjonujących wyników. Zagadnieniom tym poświęcono najwięcej miejsca w książce, ponieważ sposób, w jaki traktuje się pracowników, jest egzemplifikacją przywództwa w praktyce. Ten aspekt stanowi zresztą centralny punkt zainteresowania The Ken Blanchard Companies od ponad 30 lat. W części trzeciej poruszono najpierw kwestię empowermentu, a następnie czterech obszarów przywództwa: samoprzywództwa, przywództwa indywidualnego, przywództwa zespołowego oraz przywództwa organizacyjnego.

Część czwartą rozpoczęto opisem właściwego rodzaju przywództwa. Mowa tu nie tyle o stylu przywództwa, ile o charakterze i intencjach. Wieloletnie doświadczenie nabyte w organizacjach różnego typu i wielkości przekonało mnie do dwóch rzeczy. Skuteczne przywództwo ma swój początek w duchowym wnętrzu człowieka, a jego właściwym rodzajem jest przywództwo służebne. Nie bierze się ono z fałszywej dumy ani z lęku – jego źródłem jest pokora i nakierowanie na większe dobro. Z kolei właściwy rodzaj przywództwa sprawia, że może się urzeczywistnić wizja przewodzenia na wyższym poziomie.

W części tej zaprezentowano również nasze poglądy co do konieczności określenia własnej wizji przywództwa przez Czytelnika. Podsumowujemy omówione w książce koncepcje i dajemy narzędzia umożliwiające zastosowanie tej wiedzy w konkretnej sytuacji.

Pisanie tej książki przepełnione było miłością. Gromadzi ona bowiem nasze przemyślenia z ponad 30 lat wspólnej pracy. Naprawdę odpowiada tytułowi – to rzeczywiście są poglądy Blancharda na przywództwo. Obejmuje nie tylko refleksje Margie i moje, ale również znakomitą pracę współzałożycieli The Ken Blanchard Companies – Dona Carew, Eunice Parisi-Carew, Freda Fincha, Laurence’a Hawkinsa, Drea Zigarmi i Pat Zigarmi – jak też innych wspaniałych konsultantów, dzięki którym o firmie Blancharda można powiedzieć „zgromadzenie twórców”, w tym Scotta Blancharda, Madeleine Homan Blanchard, Kathy Cuff, Garry’ego Demaresta, Chrisa Edmondsa, Susan Fowler, Boba Glasera, Lael Good, Vicki Halsey, Judda Hoekstry, Fay Kandarian, Lindy Miller, Alana Randolpha i Jesse Stoner.

Jesteśmy zdania, że każdy może przewodzić na wyższym poziomie w pracy, domu czy lokalnej społeczności. Mamy nadzieję, że Czytelnik tej książki, bez względu na zajmowaną przezeń pozycję, wielkość i rodzaj organizacji, gdzie pracuje, rodzaj klientów czy pracowników, którym służy, dowie się istotnych rzeczy i dzięki temu będzie mu łatwiej przewodzić na wyższym poziomie. Pozwolą mu też tworzyć wydajne organizacje, w których nie tylko osiąga się zamierzone cele, ale także przyjaźnie traktuje się ludzi.

Oby lektura tej książki przyniosła Czytelnikowi same dobre rozwiązania.

Ken Blanchard,

San Diego, Kalifornia

Wiosna 2009