Читать книгу Right to Left - Mike Burrows - Страница 19

Je nachdem, mit wem Sie sprechen, hat Lean scheinbar unterschiedliche Bedeutungen:

1 Ein Wissensfundus, inspiriert durch das Toyota Production System (TPS)

2 Eine Reihe von Werkzeugen, von denen viele japanische Namen oder geheimnisvolle Abkürzungen haben

3 Ein kostenreduzierender Ansatz: »mehr erreichen mit weniger Arbeit«

4 Ein Framework für kontinuierliche Verbesserung

In jeder der oben genannten Bedeutungen steckt etwas Wahres. Leider bietet aber keine von ihnen eine vollständige Grundlage für eine zufriedenstellende Definition von Lean. Kurz gesagt habe ich bei allen so meine Probleme:

 Bedeutungen 1 und 2, die sich auf die Systeme und Werkzeuge von Toyota konzentrieren, machen den Fehler, das heutige Lean mit seiner Entstehungsgeschichte zu verwechseln. Zweifellos waren die Praktiken von Toyota zu dieser Zeit besser als die damals üblichen, aber sie und die Welt entwickeln sich weiter, und es ist nicht unsere Aufgabe, Praktiken zu festigen, die heute jahrzehntealt sind.

 Die dritte Bedeutung legt den Fokus auf die Kostensenkung und verknüpft Lean mit nur einem seiner möglichen Ergebnisse. Kostenkontrolle hat natürlich ihre Berechtigung, aber sich in erster Linie hierauf zu konzentrieren, führt dazu, die Organisation sehr in eine Nicht-Lean-Richtung zu lenken, die der Ressourceneffizienz mehr Gewichtung als der Flow-Effizienz gibt.

 Die Bedeutung 4 als Synonym für kontinuierliche Verbesserung ist zwar nicht falsch, jedoch bedauerlicherweise unzulänglich. Sie lässt zu viel von dem aus, was notwendig ist, um erfolgreich zu sein.

Ja, Lean ist tatsächlich vom Toyota Production System inspiriert. Und das zu Recht: Die Geschichte von Toyota ist bemerkenswert. Es lohnt sich, sie zu erforschen, und das Unternehmen trug viel dazu bei, die Studie zu ermöglichen. Das TPS ist ein wichtiger Teil dieser Geschichte, ebenso wie seine Werkzeuge. Aber blindes Kopieren funktioniert nicht. Toyota selbst bezeichnet dieses Verhalten als peinlich! Die meisten von uns arbeiten nicht für Automobilhersteller, und selbst wenn wir es täten, hätten uns klügere Konkurrenten längst überholt, nachdem wir mit der Implementierung fertig gewesen wären. Wenn Sie es versuchen würden, würden Sie nicht nur die Methoden der Vergangenheit nachahmen, sondern Sie wüssten auch nicht, ob diese in Ihrem speziellen Kontext wirksam wären. Wenn Sie das falsch angehen, werden die Konsequenzen furchtbar sein.

Beschreibt »mehr erreichen mit weniger Arbeit« den Aufstieg von Toyota aus den Ruinen des Nachkriegs-Japan zu einem der führenden Automobilhersteller der Welt auf angemessene Art und Weise? Natürlich tut es das nicht. Und es ist mehr als nur unangemessen: Es ist höchst irreführend. Wenn man sich nur darauf konzentriert, das Maximum aus den vorhandenen Ressourcen herauszuholen, wird der Flow eher schlechter als besser.

Und ja, Lean beinhaltet kontinuierliche Verbesserung [14]. Es ist unerlässlich! Die Praktik der kontinuierlichen Verbesserung bei Toyota ist hoch entwickelt und formt die Art und Weise, wie Änderungen vorgenommen werden – von kleinen Änderungen an der Produktionslinie bis hin zu großen Umstrukturierungen. Problematisch ist, dass die kontinuierliche Verbesserung auf zwei ernsthafte Probleme stößt, wenn sie im Alleingang umgesetzt wird:

1 Wir haben alle erlebt, dass Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung an Schwung verloren haben, und die Wahrheit ist, dass sie sich nicht von selbst trägt. In den Lehrbüchern wird die Verbesserung zwar als zyklisch beschrieben [15], aber es ist nicht so, dass eine Verbesserung unweigerlich zur nächsten führen muss.

2 Zum Leidwesen für faule Manager ist die kontinuierliche Verbesserung kein Ersatz für Strategie. Es reicht nicht aus, irgendwelche Probleme zu lösen; es müssen die richtigen Probleme sein. Damit diese identifiziert und schonungslos angegangen werden können, muss es ein gemeinsames Verständnis der zu erzielenden Ergebnisse geben, genauso wie ein Bewusstsein für die Hindernisse, die diesen Ergebnissen im Weg stehen.

Wenn die Bedeutung von Lean in diesem Buch keiner dieser Beschreibungen zuzuordnen ist, um was geht es dann genau? Um Lean sowohl in seinem historischen Kontext zu verstehen als auch in der heutigen Zeit erfolgreich anwenden zu können, müssen folgende beiden wesentlichen Erkenntnisse begriffen werden:

 Erkenntnis 1Es liegt im gegenseitigen Interesse von Kunden und Lieferanten, den Flow zu verbessern. Ein schneller und reibungsloser Flow verbessert nicht nur das Kundenerlebnis, sondern ermöglicht eine Vielzahl von Effizienzsteigerungen und schafft Möglichkeiten, die sonst nicht existieren würden.

 Erkenntnis 2Das Streben nach Flow ist ein ernst zu nehmendes und langwieriges Unterfangen. Nicht jede einzelne Veränderung liefert garantiert perfekte Ergebnisse. Faktisch resultieren aus den meisten Experimenten mehr Ergebnisse zum Lernen (und zeigen dabei neue zu überwindende Hindernisse auf) als zum Umsetzen. Dies hat einige wichtige Auswirkungen auf die Organisationsgestaltung. Auf jeder Ebene der Organisation benötigen Sie Folgendes:•Engagement – die Beteiligung der Mitarbeiter, die aus erster Hand wissen, wo sowohl die Hindernisse als auch die Chancen liegen.•Leadership – den Weg anleiten und fortsetzen, auch wenn jeder Schritt von Unsicherheit umgeben ist.•Förderung – Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften, um sicherzustellen, dass die nächste Generation den Weg weitergeht, dessen genaues Ziel heute noch nicht bekannt ist.

Bei Toyota wurden diese Erkenntnisse zuallererst verinnerlicht. Sie sind besonders in den beiden »Säulen« Just-in-time (JIT) und Respect-for-people ausgeprägt und begründen das TPS. Leider waren es nicht diese Erkenntnisse, die als Erstes die Aufmerksamkeit auf sich zogen, sondern nur einige der Werkzeuge, die Toyota entwickelt hatte, um sie umzusetzen, d.h. Werkzeuge, die zu dieser Zeit für außenstehende Beobachter am sichtbarsten waren.

Im Buch This is Lean [16], das mit Fokus auf das 21. Jahrhundert geschrieben wurde, um die Fehler der Vergangenheit nicht zu wiederholen, beschreiben die Autoren Niklas Modig und Pär Åhlström Lean einfach als »eine Strategie der Flow-Effizienz«. Das ist sicherlich eine große Verbesserung im Vergleich zu den Bedeutungen oben. Inspiriert von ihrer Beschreibung, um sie aber weniger abhängig von einem Fachbegriff zu machen, biete ich diese Definition an:

Lean

Das strategische Streben nach Flow, ein bewusster Prozess des Lernens in einer Organisation.

Etwas weniger prägnant folgt hier eine Version, die versucht, den Grad der damit verbundenen organisatorischen Herausforderung zu vermitteln:

Lean

Das Streben nach Flow als strategische Notwendigkeit. Ein nicht endendes und wirkungsgerichtetes Vorhaben, das Mitarbeiter auf jeder Ebene der Organisation kontinuierlich und bewusst in einen Lernprozess einbindet.

Lean besteht alle Tests einer guten Strategie [17]: Es identifiziert echte Herausforderungen, es bietet einen klaren Rahmen für die Entscheidungsfindung, und die Maßnahmen, die es hervorbringt, bestärken sich häufig gegenseitig. Es ist nachweislich auch eine langfristig angelegte Strategie: Bei Toyota verfolgen sie ihre Strategie bereits seit Jahrzehnten und sie sind noch lange nicht fertig.

Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Strategie sind mehrere Formen von Leadership erforderlich:

 Produktbezogene Leadership – die Konzeption und Ausarbeitung von Produkten, die die Bedürfnisse bereitwilliger Kunden erfüllen und deren Gebrauch sich lohnt

 Technische Leadership – die Entwicklung von Produkten, die effektiv gebaut, geliefert und unterstützt werden können

 Marktorientierte Leadership – Menschen und Produkte zusammenbringen, die Nachfrage steuern

 Prozessorientierte Leadership – bessere Wege finden, den Lieferprozess zu gestalten und zu steuern

 Change-orientierte Leadership – Initiierung von Veränderung durch Förderung, Experimente, Moderation, Coaching und Koordination

 Leadership auf Vorstandsebene – das Beseitigen von strukturellen Hindernissen und das Sicherstellen, dass die Organisation jetzt und in Zukunft an einem Strang zieht

Eine Person, die die Voraussetzung für all diese Aspekte ausgewogen erfüllt, gibt es selten. Lean ist daher eindeutig ein Mannschaftssport, auch auf Führungsebene.

Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich jetzt noch zwei wichtige Komponenten des Lean-Wissensschatzes erläutern: den Lean-Verbesserungsprozess nach den Lean-Prinzipien und ein Modell der unterschiedlichen Arten von Verschwendung (oder »Wastes«), die ein Lean-Verbesserungsprozess typischerweise angehen muss.