Читать книгу Right to Left - Mike Burrows - Страница 26

Die 7 Verschwendungen (Wastes) von Lean helfen dabei, die verschiedenen Hindernisse zu unterscheiden, die typischerweise beim Nachverfolgen des Flow in der materiellen Welt auftreten:

 Verschwendung 1Transport – Material von A nach B transportieren (vielleicht über C), wenn dies keinen Kundennutzen bringt.

 Verschwendung 2Überbestand – mehr Arbeit im System behalten als notwendig. Dies ist ein Ergebnis eines vorzeitigen Arbeitsbeginns oder übergroßer Mengen. Ein überschüssiger Lagerbestand verursacht Verzögerungen und muss finanziert werden, bis ein Gewinn erzielt wurde. Mit ihm geht eine Vielzahl von Folgeeffekten einher, wie z.B. mangelhafte Qualität und die Unfähigkeit, das wahre Potenzial des Systems zu verstehen.

 Verschwendung 3Bewegung – Ineffizienz durch schlechte Handhabung. Hier geht es um unorganisierte oder unerreichbare Werkzeuge und Materialien sowie unbequeme und sogar unsichere Arbeitsbedingungen.

 Verschwendung 4Warten – Arbeiten bleiben wegen anderer Arbeit liegen (siehe Überbestand oben) oder verzögern sich, weil Lieferungen oder andere wichtige Ressourcen nicht rechtzeitig eintreffen.

 Verschwendung 5Überproduktion – etwas produzieren, bevor es gebraucht wird. Das mag zwar harmlos erscheinen, aber häufig ist dies eine Grundursache für Überbestände und die damit verbundenen Probleme.

 Verschwendung 6Überbearbeitung – Durchführung von Aktivitäten, die unnötig aufwendig, zeitraubend oder teuer sind, mit Geräten, die technisch ausgereifter sind als nötig.

 Verschwendung 7Mängel – das doppelte, dreifache oder vierfache Unheil! Der Aufwand wird zunächst für die Erstellung fehlerhafter Arbeit, dann für das Erkennen des Problems und schließlich für dessen Behebung betrieben. Es wird noch schlimmer, manchmal erheblich schlimmer, wenn die erste Person, die das Problem bemerkt, Ihr Kunde ist.

Es ist wichtig zu erkennen, dass diese Verschwendungen zu Lean Production gehören. Außerhalb der Produktion von materiellen Gütern erscheinen ein paar dieser Verschwendungen weit weniger relevant, zum Beispiel in der Entwicklung, bei der Erbringung von Dienstleistungen oder im digitalen Bereich. Selbst als Metaphern können sie in die Irre führen: Welche Bedeutung könnten wir zum Beispiel in der virtuellen Welt dem Transport und der Bewegung zuschreiben? Und sind sie in jedem Fall verschwenderisch [21]?

Einige Prinzipien der Verschwendungen sind jedoch universell:

 Überbestand ist gleichzeitig Ursache und Symptom von Verschwendung.

 Ganz gleich, ob Sie auf etwas Physisches oder Virtuelles warten, die Auswirkungen sind die gleichen.

 Überbearbeitung, Überproduktion und ähnliches Übermaß sind per Definition eine Verschwendung.

 Mängel sind so heimtückisch, dass es sich in der Regel lohnt, »die (Produktions-) Linie anzuhalten« [22] und sie am Ursprung zu beseitigen, sobald sie entdeckt werden.

Der Lagerbestand ist so elementar, dass er in einer wichtigen mathematischen Gleichung auftaucht, in Littles Gesetz [23]. Er wird über einen angemessenen Zeitraum gemittelt (und hat überraschend wenige andere mathematische Einschränkungen):

Durchlaufzeit = Bestand im Prozess/Durchsatz

Hierbei gilt:

 Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die für vergleichbare Arbeitseinheiten benötigt wird, um das System (oder einen Teil davon) zu durchlaufen.

 Der Bestand im Prozess ist die Anzahl dieser Arbeitseinheiten im System.

 Der Durchsatz ist die Geschwindigkeit, mit der die Einheiten das System pro Zeiteinheit durchlaufen.

Wenn man erst einmal Littles Gesetz verstanden hat, wirkt die offensichtliche Fixierung bei Lean auf den Bestand nur noch vernünftig! Wenn es Ihnen gelingt, den Bestand zu reduzieren, ohne den Durchsatz übermäßig zu beeinträchtigen, muss sich auch die Bearbeitungszeit verringern. Wenn Sie Verzögerungen eliminieren können, werden Sie feststellen, dass sich der Bestand verringert oder der Durchsatz erhöht (vielleicht sogar beides).

Folgende Begriffe zählen nicht zu den 7 Verschwendungen, sind aber wichtige eigene Kategorien [24]:

 Schwankung – Inkonsistenz, Unvorhersagbarkeit, Ungleichmäßigkeit oder Unregelmäßigkeiten – bei der Nachfrage, dem Flow, der Qualität oder einer anderen Kennzahl der System- oder Produktperformance

 Überlastung – Menschen und Systeme, die überlastet und nicht in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Das kann die Folge eines Überbestands, einer unerwarteten Nachfrage, eines Versagens aufseiten des Managements sein oder eine andere Ursache haben.

Als Verfechter von Lean Six Sigma [25] und den Ideen von W. Edwards Deming [26] versteht die Community der Prozessoptimierer im Allgemeinen die Schwankung als ein wichtiges Problem, das es aus eigener Kraft anzugehen gilt. Das Verständnis und die Auseinandersetzung mit systemischen Ursachen von Schwankungen ist sicherlich ein wirkungsvoller Weg zur Verbesserung eines Prozesses.

In zwei sehr konkreten Aspekten steht der Wunsch, Schwankungen zu vermeiden, mit Lean vollkommen im Einklang:

1 Je reibungsloser ein Prozess abläuft, desto weniger Bestand muss er zur Absicherung gegen Störfälle bereithalten.

2 Vorhersagbarkeit kann an sich schon einen Wert für den Kunden darstellen.

Andererseits:

1 Es wäre unsinnig, Schwankungen in Form von Variationen zu eliminieren, wenn sie eine Quelle wichtiger Geschäftsmöglichkeiten darstellen. Es gibt Kunden, die bereit sind, einen erheblichen Aufschlag zu zahlen, wenn sie ihren Bedarf auf unterschiedliche (und vielleicht innovative) Weise erfüllt bekommen.

2 Vorhersagbarkeit kann ein teurer Ersatz für Geschwindigkeit sein. »Langsam, aber sicher« gewinnt nicht immer das Rennen!

Der Schlüssel liegt darin, die wertvollen Formen der Variation zu erkennen und zu nutzen, aber gleichzeitig danach zu streben, den Rest zu eliminieren. Toyota liefert ein überzeugendes Beispiel mit einer abwegig wirkenden Entscheidung: eine Reihe verschiedener Produkte auf derselben Produktionslinie in scheinbar unvorstellbar kleinen Chargen herzustellen. Um Unvorhersehbarkeit und Verzögerungen zu bewältigen, die diese Taktik mit sich brachte, zwang man sich zu neuen Techniken wie schnelle Umstellung und 1-minütiger Werkzeugwechsel [27]. Angesichts des offensichtlichen Kompromisses zwischen Vorhersehbarkeit und Chancen wählten sie einen Weg der Flexibilität und erreichten so das Beste aus beiden Zielen.