Читать книгу Business-Rocker: Organisationsentwicklung - ganzheitlich oder gar nicht. Dienstleistungsorientiertes Handeln - gewinnorientiertes Wirken - Bernhard Schweizer - Страница 20

Einen notorischen Spieler können Sie nicht dazu bewegen, eine Suchthilfe anzunehmen, wenn er nicht willens ist. Bleiben wir bei diesem Beispiel: Bei der Suchthilfe geht man davon aus, dass jeder Mensch Ressourcen in sich trägt, mit denen er aus eigenem Antrieb heraus positive Veränderungen ermöglichen kann. Auch ich glaube daran, dass diese Ressourcen in jedem Menschen angelegt sind – ausser er ist pathologisch.

Wer mich beauftragt, will seine Organisation wandeln. Wenn ich von aussen kommend interveniere, kann ich aber nicht davon ausgehen, dass jeder in der Organisation automatisch bereit ist, die Veränderung mitzutragen. Um in einem Unternehmen einen planvollen, sozialen Wandel umsetzen zu können, muss aber bei einer Mehrheit der Beteiligten eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein. Auf diese Bereitschaft kann ich nur setzen, wenn ich die Interessen der Mitarbeiter berücksichtige.

Der US-amerikanische Managementprofessor Douglas Murray McGregor untersuchte die Mitarbeiterdynamik in Unternehmen. Er entwickelte daraus seine Y-Theorie. Anders als bei der X-Theorie, die besagt, dass der Mensch unwillig ist, besagt die Y-Theorie: «Der Mensch will sich von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung. Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben daher Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.»¹²

Fazit: Führungspersonal und Mitarbeitende bringen sich in den Veränderungsprozess nur dann ein und nehmen nur dann aktiv teil, wenn sie im Wandel auch echte Vorteile und Chancen für sich selbst sehen. Will ich die Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderung erlangen, muss ich also deren Bedürfnisse berücksichtigen. Ganz oben steht das Bedürfnis nach Information und Transparenz. Offene, ehrliche und zeitnahe Informationen über die Veränderungsnotwendigkeit und den Veränderungsprozess müssen von Anfang an und kontinuierlich gewährleistet sein. Pure Information, die man den Mitarbeitenden wie ein Fertiggericht vorsetzt, reicht jedoch nicht: Es muss ein Wandel-Dialog initiiert und praktiziert werden.