Читать книгу Архитектор продаж. Как выстроить отдел продаж с нуля и эффективно им управлять - Борис Николаенко - Страница 13

Чтобы создать по-настоящему сильную команду продаж, недостаточно просто нанять «звезд». Следует выстроить правильную структуру, внедрить нужную культуру, дать доступ к материалам и обучению. Но все это теряет смысл, если не продумана адаптация.

Продажи = количество продавцов * производительность каждого.

Если адаптация работает плохо – производительность страдает, люди быстро выгорают или уходят. А основатель или РОП, который на первых порах может обучать лично, на этапе масштабирования превращается в бутылочное горлышко.

Также, несмотря на все техники найма и собеседований, нельзя угадать, кто выстрелит, а кто нет, и где-то от 30 до 50% от тех, кого вы наймете, не справится. Поэтому ваша задача – как можно быстрее их выловить, и лучше сделать это на этапе адаптации, чтобы не тратить на них время и лиды.

Как пишет в своем блоге Дэвид Скок8, «на самом деле, это простая математика. Допустим, вы нанимаете троих продавцов в этом месяце, и каждый из них делает по 3 звонка в день. За 5 рабочих дней – уже 45 звонков. За год эта тройка совершит 2340 звонков.

А если вы масштабируетесь и нанимаете по три человека каждый месяц, то за год будет 15 210 звонков. То есть – либо пятнадцать тысяч попыток применить стабильные, предсказуемые модели поведения, которые приводят к нужным результатам, либо пятнадцать тысяч отдельных экспериментов, часть из которых сработает, а часть – нет».

Если вы основатель стартапа и нанимаете первых продавцов, то сначала сами должны научиться продавать свой продукт: как питчить, какие возражения бывают и как их отрабатывать. Потом обучить продавцов. Один из лучших способов это делать – брать сотрудников на все сейлз-встречи первое время. Когда я пришел во Flocktory, Илья, один из основателей, полгода брал меня на все встречи и только после этого дал продавать самому. На встречах он учил меня не столько продукту, сколько еще и продажам, но даже пары месяцев на совместных звонках было бы достаточно, чтобы погрузить в тонкости продукта.

Идеальное время для обучения – не на встречах, а до и после них. До встречи надо обсудить подготовку, что за клиент, что хотим получить. После встречи – что было хорошо, что можно было сделать лучше и что мы можем зафиксировать в системе на будущее, например, какой-то инсайт или новое возражение, которые вы отработали, или, наоборот, чего никогда нельзя делать. На базе этих инсайтов сформируется документ по обучению всех продавцов.

На звонках/встречах руководитель и выявляет потребности, и продает, сейлз учится. Спустя какое-то время уже продавец задает вопросы, а руководитель продает. Спустя еще какое-то время сейлз и выявляет потребности, и продает, а вы как руководитель на подхвате. Скорее всего, вам очень часто будет хотеться вмешаться, если продавец говорит что-то не так. Дайте себе лимит – это три вмешательства за встречу, в критические моменты, чтобы не мешать продавцу учиться. Если он плохо подготовился или косячит, важно дать ему самому почувствовать неловкость этого момента или ситуации, даже ценой проваленной продажи.

Когда встреча закончена, вы сначала обсуждаете, что было хорошо, с целью поддержать продавца: он новенький, и ему тяжело. Чтобы обсудить, что было плохо, следует создать атмосферу доверия, где продавец может вас и себя критиковать.

Также полезно следующее: на основе заметок со звонка, которые ведет продавец, он готовит протокол звонка и показывает его вам как руководителю, вы комментируете, он отправляет его клиенту. Дальше продавец начинает вести клиента по циклу продаж и приходит к вам с вопросами, когда что-то зависает, и так учится.

Когда вы как руководитель обучили двух продавцов и они вышли на план, самое время создать регулярную, а не ручную систему адаптации. Иначе, как пишет Джейсон Лемкин9, есть шанс, что эти двое, кого вы в ручном режиме обучили, будут единственными, кто выполняет план на 100%.

Первый шаг10 к такой системе – понять, какие продажи у вас (транзакционные или сложные) и кого вы нанимаете: опытных продавцов или новичков. От этого зависит процесс адаптации. Если ваш сейлз-процесс не до конца обкатан, у продавцов будут проблемы, не связанные с их работой.

В зависимости от сложности продаж и опыта продавцов вот какие могут быть стратегии для процесса онбординга:

Если у вас транзакционные продажи и опытные продавцы – как можно быстрее давайте им в работу лиды. Что они должны знать:

– Почему клиенты покупают продукт, какие задачи вы решаете.

– Какие вопросы задавать, чтобы понять, что клиент вам подходит.

– Главные УТП (уникальные торговые предложения) продукта.

– Какие-то названия компаний-клиентов, с кем работаете.

– Следующий шаг в процессе продаж после первого разговора.

Если у вас опытные продавцы и сложные продажи, после найма объясняйте им, почему клиенты покупают продукт, через прочтение кейсов или посещение встреч с лояльными клиентами. Чтобы узнать, почему клиенты купили продукт, нужно начать ходить с другими продавцами на их звонки.

Если у вас новички в продажах и транзакционные продажи – надо учить продавать и развивать навыки, которых у них не хватает в продажах. Можно попросить помогать на первых порах опытным продавцам, например с назначением демовстреч. Необходимо следить за тем, насколько стратегия эффективна. Если наем новичков замедляет продажи или большой отток – переключиться на наем опытных продавцов.

Нанимать новичков на продажи сложных продуктов не стоит – просто потеряете время.

Второй шаг – прописать, что должен знать каждый новичок, чтобы быть «жизнеспособным» в новой роли. В этот список, как правило, входит следующее:

– Чем мы занимаемся.

– Зачем мы это делаем.

– Наши ценности.

– Кто наши клиенты и почему они покупают у нас.

– Что именно они у нас покупают.

– Что они покупают у конкурентов и почему.

– Какие инструменты нужны, чтобы эффективно выполнять работу.

– Как мы ищем потенциальных клиентов.

– Как мы помогаем этим клиентам купить.

– Как работать в нашей CRM (этапы и критерии входа и выхода для каждого из них).

Для более полного плана обучения следует разбить ваш сейлз-процесс на этапы и указать, что на каждом из них должен знать менеджер, что уметь делать и какие материалы использовать, а еще как его всему этому научить. И собрать информацию в таблицу. Например, так как в табличке ниже могла бы выглядеть таблица с первыми этапами для компании, которая помогает интернет-магазинам удерживать посетителей на сайте:

Пример схемы адаптации из «Яндекс. Такси» можно найти в Приложении 1.

В процессе подготовки программы важно оценить, насколько реально научить продавца этому за 2 недели. Ошибочно начинать с обучения тому, что понадобится, когда клиент скажет, что готов купить, или с проведения демо, так как новичок вряд ли будет сам их проводить в первые недели, а первые 3 месяца клиентов, скорее всего, вообще не появится. Гораздо ценнее вначале объяснить:

– кто наши идеальные клиенты, почему они покупают у нас;

– как искать клиентов через соцсети и телеграм-каналы, холодные звонки;

– как делать рисеч и писать сообщения для первого касания, делать первые холодные звонки;

– как дожимать клиентов до встречи через кейсы или звонки.

– как отрабатывать первые возражения, которые появляются, когда предлагаете клиентам встретиться.

Вот пример того, как процесс обучения был сформирован в Hubspot, по словам Эндрю Куинна (Andrew Quinn)11, который отвечал за обучение в компании:

«Первое, что я сделал, – это определил, что является базовым для наших продавцов. Я провел много времени с руководством отдела продаж, выясняя, что нужно знать новому сотруднику, чтобы разговаривать по телефону, вести содержательные беседы с потенциальными клиентами и эффективно выполнять свою работу. Затем я сопоставил эти требования к знаниям с «тестом разумности» – ранжированием всех областей знаний и умений по степени их важности для процесса продаж, а затем задал вопрос: «Насколько разумно ожидать, что кто-то овладеет этими конкретными знаниями или умениями за время, отведенное на обучение?»

Мы начали с шестиэтапного процесса продаж, для реализации которого, по нашему мнению, продавцам необходимы следующие знания и навыки: исследование и подготовка, поиск потенциальных клиентов, установление контакта, ознакомление, демонстрация продукта и закрытие сделки.

Затем мы составили рейтинг этих навыков и задали вопрос о целесообразности. Быстро обнаружили, что, хотя демонстрация продукта и закрытие сделок оценивались очень высоко, было неразумно ожидать, что кто-то освоит эти навыки в рамках процесса адаптации, учитывая сложность нашего продукта. Имейте в виду, что новые продавцы должны были приобрести как опыт в области маркетинга, так и знания о нашем продукте и все это в течение одного месяца обучения. Кроме того, было маловероятно, что новый продавец сможет продемонстрировать наш продукт в течение первой недели или двух по телефону. Это означало, что они, скорее всего, забудут все, что узнали о демонстрации и закрытии, прежде чем у них появится возможность выполнить эти действия.

Чтобы внедрить этот новый базовый подход, мы внесли два существенных изменения в программу адаптации. Сначала решили обучить первым четырем шагам процесса продаж в рамках онбординга по продажам для новых сотрудников, а затем обучать проведению демо и следующим шагам уже во время работы. Я разработал программу, в рамках которой наши менеджеры по продажам потратили 100% своего первого месяца на обучение. Во втором месяце они потратили 75% времени на работу и 25% на обучение, изучая демонстрацию продукта и последующие этапы».

Принцип «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил»

Хорошо строить обучение по принципу «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил». Суть его в том, что человек не может сразу запомнить что-то новое, но может тут же попробовать применить полученные знания. Например, утром теория, днем практика. Я показал, как искать контакты, – дал задание найти 10. Так знание превращается в навык.

Совет! Не всему должен учить тренер или вы как руководитель. Что-то можно и нужно записать в видеолекции. Например, рассказ о компании может быть в виде ролика в формате интервью с основателем, или через видео можно рассказать о правилах работы в вашей CRM. Также в своей книге12 Михаил Гребенюк советует добавлять секретные вопросы в такие видео, чтобы удостовериться, что сотрудник их действительно посмотрел, а не пропустил. Допустим, в середине видео вставить картинку с QR-кодом со ссылкой на чат продавцов. И, если человек говорит, что все посмотрел, а в чатике его нет, понятно, что смотрел он невнимательно, – просим повторить.