Читать книгу Virtuelle Teams führen? Frag doch einfach! - Christian Stadler - Страница 24
ОглавлениеWas ist psychologische Sicherheit?
Nur in Organisationen, in denen angstfrei gearbeitet werden kann, können Ideen reifen und Wissen sich erweitern. Nur in Organisationen, in der eine psychologische Sicherheit gegeben ist, bringen sich die einzelnen Menschen ein. In einer Gallupstudie von 2017 sagen nur 3 von 10 Beschäftigten, dass ihre Meinung gehört wird. Gallup kalkulierte, dass wenn 6 Personen von 10 sagen würden, sie werden gehört, Organisationen die Anzahl der Arbeitsunfälle um 40 % reduzieren könnten und Ihre Produktivität um 12 % steigern. Deshalb genügt es nicht, nur gute Talente zu finden, sondern Führungskräfte sollten ein Klima schaffen, eine Kultur, in der sich Beschäftigte frei fühlen, ihre Ideen einzubringen, Informationen zu teilen und auf Fehler und Risiken aufmerksam machen. In solch einer Organisation der psychologischen Sicherheit – wo Vertrauen und Respekt zueinander gegeben sind – kann kollaborativ zusammengearbeitet und gelernt werden. Gerade in der virtuellen Zusammenarbeit, im virtuellen Führen in der →VUCAVUCA Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) ist es essenziell, um nicht nur leistungsfähig, sondern auch zukunftsfähig zu bleiben. Durch die Distanz ist eine klare, direkte und offene Kommunikation wichtig, um Missverständnisse oder Fehler zu vermeiden, Risiken zu minimieren. Für das virtuelle Führen (unabhängig der Hierarchie) können diese vier Punkte unterstützen, um eine psychologische Sicherheit im Team zu erreichen:
Erwartungen zu klären Bsp. Rückmeldungen zu Problemen, Aufzeigen von Bedarfen zur Erfüllung der Aufgabe, Abhängigkeiten darzulegen zu anderen Aufgaben oder Projekten – den Rahmen festlegen
Das Ziel und das „Warum tun wir dies?“ abstimmen – Kommittment erzeugen
Festlegen von Regeln/ Routinen für die Abstimmung, Evaluierung der Schritte durch Hinterfragen – Fördern der Partizipation
Verbindlichen und offenen Austausch fördern, Unterstützung geben – Unterstützen der Umsetzung
Regeln für einen offenen Austausch:
Offene Fragen stellen, wo die Antwort noch unbekannt ist, eigenes Interesse dem / der Befragten näherbringen, Gedanken anzuregen oder auch weiterführende Gedanken / Ideen anzuregen
Fragen sollten die Möglichkeit für eine offene Antwort geben und nicht allein mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden
Fragen, die der/dem Befragten die Möglichkeit geben, fokussiert die eigenen Gedanken darzulegen
Fragebeispiele:
„Was könnten wir noch ergänzen?“;
„Wer könnte hierzu eine andere Ansicht vertreten?“;
„Könnte dies bitte konkretisiert werden anhand eines Beispiels?“
In der Praxis ist es hilfreich, diese Schritte regelmäßig zu wiederholen, weiterzuentwickeln und offen zu diskutieren. Führungskräfte können dafür den Raum geben und eine →lernende Organisationlernende Organisation fördern. Jedoch ist innerhalb eines Unternehmens jede:r daran beteiligt und kann sich einbringen. Einige Beispiele aus der Praxis können dazu beitragen, in kleinen Schritten dieses Ziel umzusetzen.
Praxisbeispiele:
Peer to Peer coaching für IT Tools
Teamübergreifende Dialogveranstaltungen, in denen Projekte übergreifend als Impuls vorgestellt werden und gemeinsam in die Diskussion gegangen wird
Peer to Peer Fachaustausch – ein Thema wird vorgestellt und durch offene Fragen werden verschiedene Perspektiven aufgenommen, die ggf. zu einer Erweiterung des Produktes führen
