Читать книгу Next Level Sales - Christopher Held - Страница 10

Der zweite große Gewinner des Wandels sind die Vertriebler selbst. Sie profitieren von der Umstellung auf digitale Strukturen, weil sie ihren Arbeitstag deutlich effizienter gestalten und mehr Kundeninteraktionen pro Tag realisieren können. Fahrtzeit ist häufig der größte Aktivitätsblock von Vertrieblern, die im Schnitt 50 Prozent ihrer Zeit im Transit verbringen. In digitalen Strukturen entfällt dieser Zeit‐ (und Kosten‐)block, sodass Zeit und Kapazitäten für andere Tätigkeiten freigesetzt werden. Zudem reduzieren virtuelle Interaktionen zusätzlich das Risiko von »Leerfahrten«. Sogenannte Leerfahrten sind Termine, an denen der Vertriebler (im schlimmsten Fall mehr als 100 km) zum Kunden gefahren ist und dieser kurzfristig den Termin absagt, als der Vertriebler bereits vor Ort ist oder unterwegs war.

Kundeninteraktionen können somit häufig um das fünf‐ bis zehnfache gesteigert werden. Aufgrund der erhöhten Anzahl der Interaktionen kann der Vertriebler außerdem typischerweise deutlich von der höheren Frequenz profitieren, da in Summe mehr Verträge in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Eine Studie von Simon Kucher & Partners zeigt dazu passend, dass bei dem typischen »Nicht‐Next‐Level‐Sales‐Vertriebler«¹² 50 Prozent der Arbeitszeit als Reisezeit angefallen ist.¹³ Wenn man die Reisezeit zu 100 Prozent in Arbeitszeit umwandeln könnte, ließe sich eine Effizienzsteigerung von 100 Prozent pro Vertriebler erreichen. Dies ist allerdings ein wenig hoch gegriffen. Wie hoch dieser Wert nun exakt ist, wird im Verlaufe des Buches beleuchtet.

Mit der durch COVID‐19 forcierten Umstellung auf digitale Vertriebskanäle haben sich Video‐ und Live‐Chat zu den vorherrschenden Kommunikationskanälen für die Interaktion und den Abschluss von Verkäufen mit B2B‐Kunden entwickelt. Persönliche Besprechungen und damit verbundene Vertriebsaktivitäten sind stark zurückgegangen. Abbildung 1.3 zeigt die deutliche Verschiebung hin zu den nicht‐traditionellen Kanälen im Rahmen von Interaktionen.

Abb. 1.3: Veränderung der Go‐to‐market‐Vertriebskanäle während COVID‐19

Über nicht‐traditionelle Kanäle, davon insbesondere Video, erfolgt ein Großteil der Interaktionen. Darüber hinaus wird die interne und externe Kommunikation über Video (zum Beispiel über Zoom, Skype, WebEx, MS Teams) im Gegensatz zum Telefon von Vertriebler und Kunden bevorzugt – sowohl als kollaboratives Tool zur Unterstützung der Team‐Arbeit als auch in der Kommunikation mit Neu‐ und Bestandskunden. Abbildung 1.4 zeigt diese Präferenz zum Videokontakt sehr deutlich. Die gestellte Frage in der zu Grunde liegenden McKinsey‐Studie¹⁴ war, die Präferenz für Videotelefonie im Vergleich zu einem normalen Telefonat anzugeben. Es gibt weitreichende und wichtige Unterschiede zwischen dem Telefonat und dem Video‐Telefonat. Der Mehrwert einer quasi‐persönlichen Begegnung durch ein Video‐Telefonat gegenüber einem »normalen« Anruf zieht sich insbesondere daraus, dass durch Videotelefonate deutlich besser eine Vertrauensbasis aufgebaut werden kann. Man kann das Gegenüber und seine/ihre Reaktionen sehen und lesen wie in einem physischen Meeting. Ohne digitalen Hintergrund kann man auch recht schnell deutlich persönlicher werden als im physischen Meeting. Sollte jemand im Homeoffice sitzen und ein Bild des Hundes oder der Familie hängt im Hintergrund, hat man sehr schnell einen Gesprächsaufhänger auf der persönlichen Ebene.

Abb. 1.4: Videokonferenz wird von Kunden dem telefonischen Kontakt vorgezogen

Außerdem ermöglichen es Videokonferenzen, moderne, interaktive Inhalte zu teilen und Produkte zu zeigen. Tatsächlich erkennen die Vertriebler mit der Zeit die Effektivität des virtuellen Verkaufens an. In der erwähnten Studie von Bain & Company aus dem April 2021 geben 79 Prozent der Verkäufer die erhöhte Effektivität des virtuellen Verkaufens an. Das sind immense 25 Prozentpunkte mehr als die 54 Prozent, die dies im Mai 2020 angegeben haben.

Üblicherweise sind die Vertriebler zu Beginn einer Transformation zu Next Level Sales eher skeptisch und glauben nicht immer an den Mehrverkauf durch diese Umstellung. Dieses Buch fokussiert sich daher auf diesen Punkt und soll eine Hilfestellung sein, die analogen Vertriebler zu digitalen Vertrieblern zu befähigen oder ein neues digitales Vertriebsteam aufzubauen. Die bereits erwähnten Effizienzsteigerungen werden im Detail erläutert und anhand von Fallbeispielen aus der Praxis untermauert.