Читать книгу Next Level Sales - Christopher Held - Страница 21

Datengetriebenes Arbeiten und die performance‐basierte Erfolgsmessung ist in vielen Bereichen heutzutage Standard, wie zum Beispiel von der Produktion bis zur Finanzabteilung oder vom Management zur Logistik. Zwei Bereiche, die üblicherweise bis heute beim datengetriebenen Arbeiten ausgelassen werden, sind das (nicht digitale) Marketing/die Werbung und der Vertrieb. Im Werbebereich ist es oft schwierig, den genauen Return on Investment zu messen, wie zum Beispiel bei Prospekteinwürfen oder einer TV‐Kampagne. Wie viele Kunden wurden tatsächlich durch diesen Kanal akquiriert? Wie messe ich den Anstieg des Markenbewusstseins durch Radio‐Werbung? Das sind Herausforderungen, die nicht viele Unternehmen angehen, weil sie überzeugt sind, dass ihre Werbung/ihr Marketing funktioniert.

Hingegen ist die Messbarkeit im Vertrieb aufgrund des Umsatzes deutlich einfacher möglich. Hierzu ein Beispiel: Hat ein Vertriebsmitarbeiter, Herr Müller, 150 000 Euro an Umsatz im Jahr erzielt und sein Kollege, Herr Mayer, nur 50 000 Euro, ist natürlich der Jahreserfolg klar differenzier‐ und bewertbar. Wie kommt es aber zu der Differenz? Die häufigste Antwort ist: Herr Müller ist einfach der bessere Verkäufer. Jedoch ist es essenziell zu verstehen, warum Herr Müller der bessere Verkäufer ist und welche Eigenschaften oder welches Handeln ihn zu einem besseren Verkäufer machen. Abbildung 2.1 zeigt die typische Verteilung von Verkaufsergebnissen innerhalb eines Vertriebsteams (etwas überspitzt dargestellt). Jeder Balken steht für den Jahresumsatz eines Verkaufsmitarbeiters. Somit sind auf der X‐Achse die Vertriebler eingezeichnet und auf der Y‐Achse der Umsatz des jeweiligen Vertrieblers in einem Geschäftsjahr.

Die Skala ist sortiert von der schwächsten Jahresperformance bis hin zur stärksten. Hierbei stellen sich einige Fragen:

 Warum erreichen circa 20 Prozent des Vertriebsteams 80 Prozent des Vertriebsergebnisses? Dies ist Gruppe 2 in Abbildung 2.1.

 Warum ist Gruppe 1 nicht stärker und die Differenz zu den Kollegen mit der 2 gekennzeichnet so groß?

 Sind selbst die besten Vertriebler wirklich gut oder kann man auch diese »Superstarverkäufer« (Gruppe 2) noch besser machen?

Abb. 2.1: Typische Verteilung von Performance‐Ergebnissen eines Vertriebsteams

Insbesondere der letzte Punkt wird von Unternehmen wenig bis gar nicht in Frage gestellt, was man typischerweise gut an jahrelang gleichbleibenden Provisionsmodellen im Vertrieb erkennt. Jedoch sollte jeder dieser Punkte im Detail betrachtet werden, denn damit könnten sich zwei Ergebnisse erzielen lassen: a) ein ausgewogeneres Vertriebsergebnis zwischen allen Vertrieblern und b) ein im Schnitt deutlich höheres Vertriebsergebnis, selbst von den stärksten Vertrieblern.

Die Ausführungen in diesem Buch haben das Ziel, Ihnen praktische Tipps und Tricks an die Hand zu geben, um genau diesen (besseren) Status zu erreichen. Es kann allerdings kein Versprechen abgegeben werden, dass jeder Vertriebler aus Gruppe 1 auf das Niveau der Gruppe 2 gehoben werden kann, und auch nicht, dass jeder Vertriebler aus Gruppe 2 noch besser gemacht werden kann. Jedoch wird Ihnen die Lektüre helfen, ein Verständnis für das bestehende Potenzial zu entwickeln, das heißt zu erkennen, welche Vertriebler entwickelt werden können und welche nicht. Wie gelangt man dahin? Die Antwort ist datengetriebenes Arbeiten. Denn warum kann man die oben gestellten Fragen eigentlich nicht ohne Weiteres beantworten?

Bevor wir zur Antwort kommen, noch eine zusätzliche Frage: Wissen Sie, ja, genau Sie, was Ihr Vertriebsteam tagsüber macht? Wissen Sie, wie Gesprächsführung mit dem Kunden aussieht? Haben Sie schon mal den Satz gehört, »der ist schon 20 Jahre da, der weiß, was er macht«? Wie oft ist der Vertriebsmanager bei den täglichen Besuchen dabei? Einmal die Woche? Einmal im Monat? Wie soll er bei einem momentanen »analogen« Vertrieb seine typischerweise acht bis zwölf Vertriebsmitarbeiter begleiten und coachen? Vermutlich ist es schwierig, hier genaue Transparenz zu haben und den Überblick zu behalten. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten, dass zu diesem Thema momentan keine Transparenz in Ihrem Unternehmen besteht.

Datengetriebenes Arbeiten im Vertrieb schafft eine neue Transparenz, die allen Beteiligten (selbst den Vertrieblern) vorher normalerweise nicht bekannt war. Was heißt nun datengetriebenes Arbeiten genau? Datengetriebenes Arbeiten soll die Digitalisierung eines jeden Verkaufstages eines Vertrieblers ermöglichen, indem der Vertriebler alle Aktivitäten des Tages im CRM‐System eingibt. Das bedeutet beispielsweise: gewählte Nummern, verbundene Gespräche, relevante Gespräche¹ mit bestehenden Kunden, Folgeanrufe, vereinbarte Termine (virtuell per Videokonferenz, per Telefon oder persönlich), Produktvorführengen, durchgeführte Termine, verschickte Angebote, unterschriebene Angebote und vieles mehr – je nach Unternehmen.

Abbildung 2.2 zeigt die nötigen Schritte bis zum Vertragsabschluss und somit exemplarisch die Aspekte des Tages eines Verkäufers, die nun digitalisiert und damit beobachtet werden können (etwas vereinfacht, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten). Diese tägliche Transparenz der Aktivitäten ermöglicht eine völlig neue Herangehensweise an die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Somit bildet diese Transparenz die Basis, um Antworten auf die zu Beginn angegebenen Fragen zu bekommen. Außerdem ermöglicht diese Offenlegung auch den Einblick in andere Bereiche, wie zum Beispiel die Notwendigkeit der Erstellung von verkaufsfördernden Materialien.

Abb. 2.2: Der typische Verkaufsprozess im B2B‐Vertrieb

Abbildung 2.3 visualisiert deutlich diese neu gewonnene Transparenz, die es ermöglicht, für jeden Mitarbeiter konkrete Conversion Rates von Verkaufsschritt zu Verkaufsschritt zu berechnen. Diese Einsicht ermöglicht schon sehr spannende Aspekte, die wir im Verlaufe des Buches noch näher beleuchten werden. Aber hier werden zwei Vertriebler (A und B) betrachtet, die mit der gleichen Schlagzahl in den Vertriebstrichter starten. Durch kleine Abweichungen von der Conversion Rate je Schritt hat der Vertriebler B mehr als 17‐mal so viele Verträge gewonnen wie Vertriebler A. Das ist natürlich auch wieder ein überspitztes Beispiel, denn kein Vertriebler wird in jeder Conversion Rate besser sein als ein anderer, aber diese Transparenz hilft bei der späteren Problemanalyse.

Abb. 2.3: Transparenz des Verkaufstrichters

Die Pflege von Daten und die damit gewonnene Transparenz sind ein essenzieller Bestandteil zur Weiterentwicklung eines jeden Teammitglieds. Detailliertere Ausführungen dazu folgen im Abschnitt 6.2.5.