Читать книгу Next Level Sales - Christopher Held - Страница 22

Diese neue Arbeitsweise des datengetriebenen Arbeitens bedeutet eine immense Umstellung für das Vertriebsteam. Nicht jeder Mitarbeiter ist gewillt, sein gesamtes Tun offenzulegen und einen exakten Einblick in die Tages‐, Wochen‐, Monats‐ und Jahresleistung zu ermöglichen. Es besteht vielmehr die Angst vor so genanntem »Mikromanagement« – also der genauen Beobachtung und Einflussnahme jeder kleinsten Tätigkeit durch das Management. Um diese Ängste und Zweifel zu beseitigen, geht Next Level Sales immer auch mit einem Change‐Prozess einher. Neben der fachlichen Befähigung der Mitarbeiter zum datengetriebenen und digitalen Arbeiten muss der Wandel auch bei den Vertrieblern im Kopf geschaffen werden. Die Akzeptanz setzt den Grundstein und dann muss jeder Vertriebler verstehen, wie er diese Transparenz sicherstellt und ermöglicht.

Wie sieht dieser massive Wandel in der Praxis aus? Grundsätzlich muss sich die Arbeitsweise des Vertriebsteams von einem »Freestyle«‐Konzept zu einem strukturierten Arbeiten ändern. Das heißt beispielsweise, dass Freilaufzeiten am Jahresende, in denen Vertriebler vielleicht ihre Arbeitszeit für persönliche Dinge genutzt haben, weil sie ihre Umsatzziele bereits erreicht hatten, nicht mehr vorkommen. Das Unternehmen hat ein Anrecht darauf, dass der Mitarbeiter arbeitet, selbst wenn er seine persönlichen Leistungsziele schon erreicht hat. Denn die persönlichen Ziele der Vertriebler stehen leider nicht immer im Einklang mit den Zielen des Unternehmens.

Im Umkehrschluss bedeutet die neue Arbeitsweise, dass jede Tagesaktivität der Vertriebsteams eingetragen werden muss – wie bereits beschrieben. Jedes Telefongespräch, jede angewählte Nummer, unabhängig davon, ob dieser Kunde erreicht wurde oder nicht – jede vertriebsrelevante Aktivität. Das ist ungewohnt und wirkt zunächst anstrengend für die Vertriebler, aber es ist der entscheidende Schritt, um die Ineffizienzen im Vertriebsalltag zu identifizieren und zu beheben.

Neben der Transparenz entsteht ein weiterer entscheidender Vorteil durch das Eintragen jeder Aktivität: die 360‐Grad‐Sicht auf den Kunden. Der Ausdruck ist vielleicht etwas hochtrabend, wenn wir momentan nur vom Vertrieb sprechen. Aber es ergibt sich eine 360‐Grad‐Sicht der Vertriebsaktivitäten, denn diese benötigt eigentlich das Generieren von Daten eines Kunden über alle Interaktionen hinweg und somit eine enge Integration von Marketing und Sales.

Durch die Speicherung von Kundendaten, die nicht nur Kontaktdaten, Korrespondenz, sondern auch Bedürfnisse der Kunden enthalten, ergibt sich ein weiterer signifikanter Vorteil gegenüber dem analogen Prozess. Aufgrund der digitalen Speicherung sind Daten immer verfügbar, für jeden Mitarbeiter. Das bedeutet konkret: Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, entsteht keine Informationslücke mehr. Somit kann bei dem Ausscheiden eines Vertrieblers nahtlos weitergearbeitet werden und es besteht keine Gefahr, dass Mitarbeiter bei ihrer Kündigung Kunden »mitnehmen«. So hört man im analogen Vertrieb beispielsweise häufiger von folgenden Situationen: »Der Hubert ist zum Wettbewerber gegangen und hat alle Kunden mitgenommen.« In diesem Fall hat Mitarbeiter Hubert alle Informationen zu seinen Kunden im Kopf und nicht im System abgespeichert. Auch bei einem längeren, krankheitsbedingten Ausfall eines Mitarbeiters helfen digitale Daten. Eine kommissarische Vertretung kann das Gebiet oder einen Kunden problemlos übernehmen und an die Gespräche des erkrankten Verkäufers anknüpfen. Natürlich nur, wenn die Aktivitäten inklusive der Inhalte der Gespräche (stichpunktartig) im System festgehalten sind. Wenn der Verkäufer alle Infos ausschließlich im Kopf hat, ist dies nicht möglich. Einige von Ihnen könnten nun aus mehreren Gründen anderer Meinung sein.

1 1. »Wir sind kein Kontrollstaat und können dies unseren Mitarbeitern nicht aufbürden!«

oder

1 2. »Dieser Prozess kostet zu viel Zeit, Christopher. Du sprichst von Effizienzen und verdonnerst unsere Teams zu einem ›stupiden‹ Loggen/Eintragen der Tätigkeiten. Das ist doch ineffizient!«

Zu beiden Aussagen gibt es klare Antworten.

1 Ja, es ist eine Umstellung! Aber wie werden denn Ihre Mitarbeiter in der Produktion (wenn Sie eine haben) gemanagt? Es geht vor allen Dingen um die Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht um Kontrolle. Wo kann man ihr/ihm helfen, zu wachsen und besser zu werden? Wo haben wir als Unternehmen schlechte Zahlen (zum Beispiel Conversion Rates)? Wie können wir an dieser Stelle besser unterstützen – mit verkaufsfördernden Materialien, Marketingkampagnen oder einer klareren Positionierung? Es geht darum, mehr Informationen zu den Kunden zu sammeln und zu erkennen, wo es Synergien gibt, bei denen Prozesse grundsätzlich besser gemacht werden können.

2 Ich gebe zu, dass das Eintragen der Aktivitäten und die Umstellung der Arbeitsweise mit Aufwand verbunden sind. Jedoch übersteigt der Nutzen, der entsteht, um ein Vielfaches den Aufwand/die Kosten des Loggens von Aktivitäten. Die CRM‐Systeme müssen so kalibriert sein, dass es den Vertrieblern möglichst einfach fällt, aber nichtsdestotrotz ist dies ein absolut notwendiger Schritt, um die Fragen, die mit der in Abbildung 2.1 dokumentierten Verteilung von Performance‐Ergebnissen aufkommen, zu beantworten.

Eine weitere Änderung der Arbeitsweise muss beim Teamleiter erfolgen. Dieser sollte die Daten täglich oder zumindest wöchentlich anschauen und analysieren, um so eine konstante Übersicht über die Aktivitäten seines Teams zu haben. Auf diese Weise ist er zwar nicht bei jeder Vertriebsaktivität persönlich dabei, kann aber die Aktivitäten aller Mitarbeiter einsehen und ist trotzdem auf dem aktuellen Stand des Kundenportfolios.

Einige Vertriebsmanager verwechseln hier oft das Wort Transparenz mit Kontrolle. Es ist nicht grundsätzlich falsch, dass diese Art der Arbeitsweise auch zur Kontrolle der Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Dies ist jedoch im Normalfall nicht nötig, da sich die Vertriebsmitarbeiter selbst motivieren und es selten vorkommt, dass sich Mitarbeiter ohne Urlaubs‐ oder Krankheitswoche herausnehmen, eine ganze Woche (wie bereits beschrieben) keine einzige Aktivität zu loggen. Es handelt sich eher um eine Art der Selbstkontrolle, da die Vertriebler selbst messen können und einfach einsehen können, bei welchen Kunden sie noch mehr Umsatz machen könnten und zusätzliche Gespräche notwendig sind. Ebenfalls verhindern die neuartigen CRM‐Tools auch »Betrug«. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Vertriebler trägt 40 Anrufe ein innerhalb von zehn Minuten und berichtet am Tagesende, dass er nicht erfolgreich war. Sollte es den Verdacht geben, dass der Vertriebler diese Anrufe gar nicht getätigt hat, kann man sich ansehen, wann und wie die Anrufe im CRM‐System geloggt wurden. Wenn aus dem System ersichtlich ist, das alles innerhalb von zehn Minuten eingetragen wurde, hat man ein Thema, über das man mit dem Mitarbeiter sprechen sollte. Somit ist Kontrolle möglich, aber, wie bereits erwähnt, nicht das Ziel dieser Transparenz.

Unabhängig von dem Aufwand, den der Wandel der Arbeitsweise und das »An‐die‐Hand‐nehmen« der Mitarbeiter auf dem Weg zur neuen digitalen, datengetriebenen Arbeitsweise mit sich bringt, kann dieser Wandel vom »Klinkenputzen« zum effizienten virtuellen Vertrieb tatsächlich erreicht werden. Sowohl mit der bestehenden Vertriebsmannschaft als auch bei neu eingestellten Kollegen kann diese Umstellung erfolgen. Die folgenden Kapitel nehmen Sie mit auf den Weg, zeigen, wie dieser Wandel möglich ist, welche Erfolge möglich sind und wie der Wandel in der Praxis umgesetzt wird.