Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 18

Вуличні банди та мафія є сучасними прикладами Червоних компаній. Католицька церква, армія й державні школи – зразками Жовтих. Сучасні глобальні корпорації являють собою втілення Помаранчевих компаній. Виберіть будь-який з визначальних брендів нашого часу, скажімо, Walmart, Nike або Coca-Cola, і ви, ймовірно, назвете організацію, структура, методи та культура якої натхнено досягненнями Успішного Помаранчевого світогляду.

З погляду результатів, Жовті організації перевершували усе, про що Червоні організації не могли навіть подумати. Помаранчеві компанії піднялися на новий рівень, досягши вислідів абсолютно нового порядку, завдяки трьом додатковим відкриттям: новації, відповідальність і меритократія.

Помаранчеве відкриття № 1: новації

Як свідчить експеримент Піаже зі змішуванням рідин, люди на Помаранчевій стадії можуть жити у світі можливого – того, чого ще немає, але може з’явитися одного прекрасного дня. Вони можуть ставити під сумнів статус-кво і формулювати способи, що дозволять піднятися над ним. Не дивно, що лідери Помаранчевих компаній не втомлюються говорити, що зміни й новації – це не загроза, а можливість. Усі разом ці організації сприяли періоду безпрецедентних новацій, що підживлює масове створення багатства протягом двох останніх століть. Вони винайшли відділи, які не існували (і значною мірою, досі не існують) у Жовтих компаніях: наукові дослідження та розробки, маркетинг і управління продуктами. Жовті організації повністю управляються процесами, Помаранчеві – процесами та проектуванням.

Помаранчеві компанії зберігають піраміду як свою основну структуру, але вони пробили отвори у жорстких функціональних та ієрархічних кордонах за допомогою проектних груп, віртуальних команд, міжфункціональних ініціатив, інституту експертів і внутрішніх консультантів, що прискорюють комунікацію і сприяють розвитку новацій.

Помаранчеве відкриття № 2: відповідальність

У керівництві та стилі управління теж відбуваються ледь помітні, але глибокі зміни. Жовте «наказувати й контролювати» перетворилося на Помаранчеве «прогнозувати й контролювати». Усі мізки компанії залучаються до того, щоб запровадити якомога більше та швидше новацій, аніж конкуренти, позаяк саме це – кількість і швидкість упровадження новацій – стає конкурентною перевагою. Вагоміші частини організації повинні мати простір для маневру, а ще – повноваження для того, щоб думати й діяти. Це питання вирішується як управління за допомогою цілей. Вище керівництво формулює загальний напрям і доводить до відома підлеглих цілі та основні етапи для досягнення бажаного результату. Певною мірою керівництво не дбає про те, яким чином буде досягнуто цілей, доки їх досягають. Таке ставлення викликало народження цілої низки нині звичних процесів управління для визначення цілей (прогнозування) та подальших заходів (контроль), наприклад, стратегічне планування, середньострокове планування, річні цикли бюджетування, ключові показники ефективності й система збалансованих показників. Людьми, що мають Успішний Помаранчевий світогляд, рухає матеріальний успіх. Не дивно, що Помаранчеві компанії винайшли безліч способів стимулювати мотивацію співробітників задля досягнення поставленої мети, зокрема оцінювання ефективності роботи, бонусні схеми, нагороди за якість, заохочення співробітників продажем акцій. Якщо сказати простіше, то там, де Жовті організації покладалися лише на батіг, Помаранчеві вигадали медяник.

Коли я віддаю міністру наказ, я залишаю за ним знайти засоби до його виконання.

Наполеон Бонапарт

Це справжній прорив, якщо дивитися на це з погляду свободи. Керівники та співробітники мають простір для реалізації своїх творчих здібностей і таланту, а також достатньо свободи, щоб вирішувати, як можна досягти своїх цілей, котрі зроблять працю значно цікавішою. А коли схеми стимулювання добре працюють (цілі особистості поєднуються з цілями організації), то часто ворожі стосунки між робітниками та керівництвом можуть згладжуватися, якщо ті й ті прагнутимуть взаємовигідних цілей.

Досвід показує, що, на жаль, Помаранчеві компанії не завжди додержують обіцянки працювати згідно з поставленою метою. Егоїстичні побоювання часто підривають добрі наміри. Візьмімо, приміром, ідею делегування частини повноважень униз заради прискорення новацій та заохочення співробітників. Це дійсно має значення для керівників, які працюють за Успішною Помаранчевою парадигмою. Одначе на практиці страх лідерів поступитися контролем переважує їхню довіру до підлеглих, і вони й далі залишають за собою право ухвалювати рішення, котрі могли б віддати на розсуд тих, хто стоїть на нижчих щаблях ієрархії.

Або, наприклад, процес затвердження бюджету. Він встановлює цілі для кожного і є важливим фрагментом головоломки, який дає людям простір для маневрів. У принципі, це розумний підхід. Але кожен, хто брав участь у такому процесі, знає, як швидко він починає давати збої. Коли вище керівництво просить відділи подати бюджетні запити, люди починають бідкатися – вони подають мінімально можливі очікування, щоб бути впевненими, що досягнуть своїх цілей і отримають бонуси. Коли цифри не стикуються, топ-менеджмент довільно встановлює високі цілі (щоб переконати акціонерів, що вони додержують свої обіцянки, і ті теж зможуть отримати свої бонуси). А люди внизу не мають іншого вибору, окрім як прийняти ці рішення. Замість відвертих дискусій про те, що є можливим, а що ні, люди обмінюються електронними таблицями з фіктивними прогнозами, продиктованими страхом невідповідності до потрібних цифр. Таким чином, бюджетний процес не здатен досягти однієї зі своїх основних цілей – змусити людей почуватися відповідальними та мотивованими.

Помаранчеве відкриття № 3: меритократія

Помаранчеві компанії взяли за основу революційний принцип меритократії. В принципі, будь-яка людина може рухатися вгору по сходах, і ніхто не приречений залишатися довіку на своїй посаді. Експедитор може стати генеральним директором, навіть якщо це жінка або людина, що належить до якоїсь меншини. Це значно розширює кадровий резерв, оскільки від самого початку всі мають шанси. Поширеною є думка, згідно з якою талант кожної людини треба розвивати і розміщувати в тому місці організаційної структури, де вона може зробити найбільший внесок у спільну справу. Перехід від стратифікованої Жовтої до меритократичної Помаранчевої стадії уможливив появу сучасної служби управління кадровим потенціалом та її арсенал процесів і методів, до числа яких належать оцінювання ефективності роботи, планування ресурсів, управління талантами, навчання керівництва і планування кар’єри.

Історичне значення ідеї меритократії важко переоцінити. Це прорив у соціальній справедливості. Вона дає людям змогу вибрати, принаймні теоретично, професію, що найкраще відповідає їхнім талантам і прагненням. При цьому люди часто не воліють довічно працювати на одному місці, що було вкрай важливим на попередній стадії. Люди беруть на себе відповідальність за управління своєю кар’єрою і розраховують на те, що змінюватимуть посади кожні кілька років, як усередині організації, так і за її межами, якщо це необхідно.

Моя філософія полягає в тому, що для того, щоб бути успішним, треба створювати образ успіху.

Бадді Кейн, «король нерухомості» з фільму «Краса по-американськи»

Меритократія також багато в чому покінчила із символами ієрархічної стратифікації. Обов’язкові мундири, що їх колись використовували, аби підкреслити свій ранг, поступаються місцем менш чіткому діловому костюму. Оскільки люди часто змінюють посади протягом кар’єри, зв’язок особистості з місцем роботи та рангом у ієрархічній піраміді слабшає. Замість цього, як правило, носять професійну маску. Кожен мусить завжди відповідати посаді: вдавати, ніби зайнятий важливою справою, але бути спокійним, компетентним і контролювати ситуацію. Раціональність цінується понад усе; емоції, сумніви та мрії краще зберігати за маскою, тож ми не показуємо своєї вразливості. Наша особистість більше не зливається з нашим рангом і посадою; замість цього вона пов’язана з нашою необхідністю мати вигляд компетентної й успішної людини, яка готова до подальшої кар’єри.

Якщо сувора уніформа в більшості організацій може вийти з моди, то ознаки статусу залишаються в силі. Старші менеджери мають просторі кабінети з великими вікнами, послуговуються зарезервованими місцями на парковці, літають першим класом і отримують інші щедрі привілеї, тимчасом як їхні підлеглі бігають на тренінги та гарують до знемоги у маленьких кімнатках. Привілеї добре поєднуються з меритократією: лідери мають найбільший вплив на успіх організації, тому повинні мати засоби для досягнення успіху. До того ж вони на це заслуговують. Якщо ви розумні і доволі наполегливо працюєте, то ці привілеї можуть дістатися й вам.

Компанії як машини

Успішно-Помаранчева парадигма розглядає компанії як машини – таке мислення є спадком редукціоністської науки та індустріальної доби. Інженерний жаргон, що ним описуємо організації, свідчить про те, наскільки глибоко (хоча часто й несвідомо) ми проводимо цю метафору в сучасному світі. Ми говоримо про облікові одиниці та рівні, показники на вході й на виході, ефективність і результативність, натиснути важелі та зрушити з мертвої точки, прискорення й гальмування, оцінити масштаб проблеми та визначити рішення, інформаційні потоки і вузькі місця, реінжиніринг і скорочення штатів. Керівники й консультанти проектують організації. Люди є ресурсами, які треба ретельно підігнати, ніби гвинтики в машині.

Зміни повинні бути заплановані, а потім ретельно здійснюватися згідно з планом. Якщо деякі з функцій машини є нижчими від очікуваного ритму, тоді, ймовірно, настає час для «м’якого» втручання – нерегулярного тімбілдінгу, який розглядають як мастило, що ним змащують шестерні.

Безособова машинна метафора також показує динамічну природу Помаранчевих компаній (порівняно з Жовтими, де організації уявляються як жорсткі, незмінні набори правил та ієрархій). Тут існує простір для енергії, творчості та новацій. У той самий час метафора машини вказує на те, що ці компанії, хоч би як вони були переповнені активністю, можуть усе ще сприйматись як мертві та бездушні.

Кожна парадигма має свій стиль керування, що відповідає її світогляду. Імпульсивна Червона потребує лідерів-хижаків, Конформістська Жовта – патерналістського авторитаризму. Відповідно до машинної метафори, Успішне Помаранчеве керівництво прагне дивитися на управління з інженерного погляду. Керівники на цій стадії, як правило, орієнтовані на досягнення цілей, зосереджені на розв’язанні реальних проблем, ставлячи завдання над відносинами. Вони цінують холодний розум і остерігаються емоцій; питання про сенс поставленої мети тут зайві.

Тіньові сторони Помаранчевої стадії

Як і у випадку з будь-якою новою парадигмою, чим яскравіше є світло, тим виразніша від нього тінь. Одною з таких тіней постає божевільна гонитва за новим. Задовольнивши основні потреби людей, компанії все частіше намагаються створювати потреби, підживлюючи ілюзію того, що, чим більше маємо речей, які нам насправді не потрібні – більше майна, модного одягу, засобів для омолоджування тіла, – тим щасливішими й ціліснішими ми почуватимемося. Ми чимраз частіше доходимо думки, що вагоміша частина цієї економіки, побудованої на сфабрикованих потребах, є руйнівною з фінансової та екологічної позиції. Ми досягли стадії, коли ганяємося за зростанням заради самого зростання, стану, що його в медицині назвали б просто – раком.

Сьогодні все більше людей мають кошти для життя, але не мають сенсу жити.

Віктор Франкл

Ще одна тінь з’являється, коли успіх вимірюють виключно з погляду грошей і визнання. Коли беруть до уваги тільки зростання та прибуток, коли єдиним успішним життям є те, де ви досягли вершини, ми неодмінно відчуватимемо порожнечу. Криза середнього віку являє собою знакову хворобу Помаранчевих компаній: протягом 20 років ми граємо в успіх та щурячі перегони. І тепер ми розуміємо, що не зійдемо на вершину або що вершина – це не все, чого нам треба досягти в житті. У принципі, робота в Помаранчевих організаціях може бути засобом самореалізації та самовираження. Проте коли рік у рік геть усе зводиться до цілей і цифр, етапів та термінів, нових програм змін і міжфункціональних ініціатив, люди обов’язково шукатимуть відповіді на запитання про сенс усього цього і прагнутимуть чогось більшого.

З огляду на корпоративні скандали останніх років, можна додати, що найочевиднішою тінню сучасних організацій є індивідуальна та колективна жадібність. Невелике коло керівників обдаровує себе все більшими зарплатами; вони лобіюють в уряді вигідні для себе закони; підкуповують наглядові органи; дурять уряд, аби платити менше податків чи не платити їх узагалі, і нестямно поглинають компанії, щоб домінувати в галузі та зловживати своєю владою над постачальниками, клієнтами й співробітниками.