Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 20

Прихильників Плюралістичної Зеленої стадії тривожить влада та ієрархія. В ідеалі їм хотілося б повністю покінчити з обома. Деякі з них намагалися вдатися до цього радикального кроку – відкинути Жовту і Помаранчеву моделі й почати з чистого аркуша. Якщо нерівність у владі призводить до того, що ті, хто нагорі, правлять тими, хто знизу, скасуймо ієрархію і даймо кожному однакову владу. Зробімо так, щоб усі співробітники володіли компанією, маючи рівні частки, а всі рішення ухвалюватимемо на підставі консенсусу, щоб ніхто не обіймав керівних посад (або, в разі необхідності, працювати зі змінним керівництвом). Декотрі радикальні експериментатори намагалися створити нове майбутнє саме в такий спосіб; наприклад, кооперативний рух наприкінці ХІХ та на початку ХХ століття (що виник у відповідь на кричущу нерівність, спричинену промисловою революцією) або комуни 1960-х років (натхненні контркультурою тих часів). Озираючись назад, ми знаємо, що ці крайні форми організацій, побудованих за зрівняльним принципом, так і не досягли значного успіху протягом тривалого періоду часу.[15] Досягти консенсусу серед великих груп людей – справа тяжка за своєю природою. Вона майже завжди завершується виснажливою балаканиною і зрештою заходить у глухий кут. І тоді за лаштунками починаються інтриги, спрямовані на те, щоб справа зрушила з місця. Від влади не можна просто відмахнутися. Вона мов Гідра: відітніть їй голову – і звідкись знову з’явиться ще одна.

Крайній егалітаризм довів свою безвихідність. Одначе Зелена стадія, як і попередні, теж досягла своїх успіхів у моделюванні організацій, додавши три відкриття до Помаранчевої моделі. Деякі з найвідоміших і найуспішніших компаній останніх десятиліть – наприклад, Southwest Airlines, Ben amp;Jerry’s, The Container Store – працюють на основі Зелених методів та культури.

Зелене відкриття № 1: делегування повноважень

Зелені компанії зберігають меритократичну ієрархічну структуру Помаранчевих, але ухвалення більшості рішень доручають пересічним виконавцям, які можуть виносити далекосяжні рішення без схвалення керівництва. Люди «на передовій» безпосередньо стикаються з величезною кількістю дрібних щоденних проблем: саме тому їм довіряють приймати рішення, бо з цим вони можуть упоратися краще, ніж експерти, які дивляться на ситуацію здалеку. Приміром, наземні підрозділи Southwest Airlines відомі тим, що мають повноваження шукати творчі рішення для пасажирських проблем, тимчасом як їхні колеги з більшості інших авіакомпаній не мають права відходити від зводу правил.

Забезпечення децентралізації та делегування повноважень у широких масштабах – нелегка справа. По суті, керівників вищої та середньої ланки просять поділитися владою і відмовитися від певного контролю. Компанії виявили: щоб таке рішення спрацювало, їм треба дуже чітко обумовлювати, чого вони очікують від вищого й середнього керівництва. Зелені лідери не мусять просто неупереджено розв’язувати проблеми (як у Помаранчевих організаціях), вони повинні бути лідерами, які готові служити, дослуховуючись до своїх підлеглих, уповноважуючи їх на прийняття рішень, мотивуючи та розвиваючи їх. На те, щоб допомогти людям стати саме такими лідерами, витрачається чимало часу і зусиль:

• Кандидати на керівні посади проходять сувору перевірку свого мислення й поведінки: чи готові вони ділитися владою? чи будуть вони керувати зі смиренням?

• Зелені компанії часто виділяють непропорційно велику частку свого бюджету на тренінги для щойно призначених менеджерів, воліючи навчити їх мислення й навичок керівників-служителів.

• Менеджери оцінюються за методом «360 градусів» (опитування безпосереднього оточення співробітника), що робить босів відповідальними перед своїми підлеглими.

• У деяких новаторських компаніях керівників призначають не згори, а знизу: підлеглі обирають собі боса, проводячи співбесіди з потенційними кандидатами.[16] Така практика у природний спосіб впливає на те, щоб менеджери виступали як керівники-служителі.

Зелене відкриття № 2: ціннісно-орієнтована культура та мета, що надихає

Потужна, спільна культура – це клей, що тримає такі організації вкупі. Рядовим співробітникам довіряють ухвалювати правильні рішення, керуючись цілою низкою спільних цінностей, а не грубезною книгою правил і настанов.

Культура їсть стратегію на сніданок.

Пітер Дракер

Дехто розчарувався й кепкує з поняття «спільні цінності». Це відбувається тому, що Помаранчеві компанії дедалі дужче захоплюються певною модою: вони визначають певний набір цінностей, розміщують його на стінах офіса та на своєму веб-сайті, а потім щоразу нехтують його, коли він впливає на показники прибутку. Проте в Зелених компаніях, де керівництво серйозно ставиться до поняття спільних цінностей, ви зустрінете неймовірно живу атмосферу, у якій співробітники відчувають, що їх поціновують і довіряють робити внесок у розвиток організації. Наслідки часто бувають разючими. Схоже, дослідження показують, що компанії, керовані цінностями, можуть випереджати своїх колег із значним відривом.[17]

У багатьох випадках Зелені організації ставлять у центрі своєї діяльності мету, що надихає. Southwest Airlines вважає себе не просто за транспортну компанію – вона позиціонує себе як бізнес «свободи», який допомагає клієнтам потрапити у місця, де вони ніколи не побували б, якби не низькі тарифи Southwest Airlines. Ben amp;Jerry’s теж опікуються не лише морозивом, а й землею та довкіллям.

У Помаранчевих компаніях усім керують стратегія та її виконання. У Зелених – першорядне значення має культура організації. Керівники Зелених компаній твердять, що їхнім найпершим завданням є розвиток культури і спільних цінностей. Акцент на культурі ставить у центр організації управління персоналом. Директор з персоналу часто є впливовим членом вищого керівництва і радником генерального директора. Він очолює великий штат співробітників, що розподіляє значні інвестиції у процеси, орієнтовані на працівників, як-от тренінги, культурні ініціативи, оцінювання персоналу за методом «360 градусів», планування наступності та обстеження морального духу персоналу.

Зелене відкриття № 3: збільшення кількості зацікавлених сторін

Помаранчевий світогляд вважає, що компанії мусять діяти згідно з поглядами акціонерів. Першочерговим завданням керівництва (а на думку декого – єдиним) є збільшення прибутку інвесторів. Посилання на «невидиму руку ринку» Адама Сміта часто використовують, щоб пояснити, як від цього у довгостроковій перспективі виграють усі інші акціонери. Зелені організації наполягають на тому, що серед зацікавлених сторін не повинно бути такої ієрархії. Компанії відповідають не тільки перед інвесторами, а й перед менеджментом, співробітниками, клієнтами, постачальниками, місцевими громадами, суспільством загалом та довкіллям. Завдання керівництва полягає у тому, щоб досягти правильного компромісу, за умов якого усі зацікавлені сторони процвітатимуть.

Кожна велика організація сьогодні має опублікувати звіт про корпоративну соціальну відповідальність. Зелені компанії потрактовують свою соціальну відповідальність як невід’ємну частину бізнесу, на противагу своїм Помаранчевим колегам, котрим такі звіти часто здаються зобов’язаннями, що відвертають від справи. Соціальна відповідальність часто є підґрунтям їхньої місії і тим самим забезпечує їх мотивацією, що спонукає запроваджувати зміни і ставати кращими корпоративними громадянами. Зелені компанії працюють зі своїми постачальниками в країнах, що розвиваються, з метою поліпшити місцеві умови праці та запобігти дитячій праці; вони намагаються зменшити викиди вуглекислого газу та використання води; намагаються зробити все, щоб їхня продукція перероблялась, і зменшують обсяги упаковки. Лідери Зелених компаній стверджують, що рішення, прийняте з увагою до позиції геть усіх зацікавлених сторін, може обійтися дорожче, але в довгостроковій перспективі дасть вищий прибуток усім учасникам, зосібна й акціонерам.

Родина як керівна метафора

Успішний Помаранчевий світогляд бачить організації як машини, натомість панівною метафорою у Плюралістичних Зелених компаніях є родина. Послухайте лідерів Зелених організацій – і ви неодмінно помітите, як часто ця метафора спливає в тій чи цій формі: співробітники є частиною однієї родини, вони тримаються разом, готові допомагати одне одному і стати одне за одного. У Southwest Airlines одним з восьми приписів для співробітників є «прийняти сім’ю Southwest Airlines», що демонструє «душу служителя». DaVita, провідний оператор діалізних центрів, який дуже послідовно застосовує Зелені організаційні принципи та методи,[18] вживає іншу метафору. Попри свої великі розміри, компанія називає себе Селом, а власних співробітників, яких налічується 41 тисяча, – громадянами. Штаб-квартира компанії відома як Casa DaVita (іспанською «Дім DaVita»), тимчасом як Кент Тірі, очільник і головний виконавчий директор (якому приписують рятунок компанії від фактичного банкрутства 1999 року і її нинішній успіх, що став можливим завдяки запровадженій ним Зеленій культурі), згадується як сільський голова.