Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 26

Що визначає стадію, на якій працює організація? Це, як правило, стадія, що через неї керівництво сприймає світ. Свідомо чи несвідомо, лідери вводять у структуру організації, її методи та культуру те, що має для них сенс, що відповідає їхньому способу взаємодії зі світом.

Це означає, що компанія не може розвиватися поза межами тієї стадії розвитку, на якій перебуває керівництво. Практика визначення набору спільних цінностей та затвердження місії є вдалою ілюстрацією. Оскільки ця практика дуже поширена, лідери у Помаранчевій організації все більше відчувають потребу в робочій групі, яка б представляла місію та спільні цінності. Однак увага до цінностей і місії має сенс лише в рамках Плюралістичної Зеленої парадигми. У Помаранчевій – мірилом для рішень є успіх: оберімо те, що дасть нам виторг або прибуток. У Помаранчевих компаніях керівництво може просторікувати про цінності, але коли доходить до справи і лідерам треба обирати між прибутками й цінностями, вони очікувано виберуть перше. Вони не можуть підтримувати методи й культуру (в цьому випадку, ціннісно-орієнтовану), що пов’язані з більш пізньою стадією розвитку.[20]

Коли ви змінюєте спосіб дивитися на речі, вони змінюються самі.

Вейн Даєр

Тяжіння лідерів до їхньої стадії розвитку свідомості відбувається в двох напрямках: вони можуть тягнути «назад» методи з пізніших стадій (що робить їх неефективними, як у попередньому прикладі), але можуть і здійснювати сильний рух «уперед». Запроваджувані ними структура, методи та культура можуть допомогти співробітникам адаптуватися до складніших парадигм, до котрих вони, як люди, ще не в повній мірі інтегровані. Наприклад, я менеджер середньої ланки, який розглядає світ здебільшого з Конформістської Жовтої позиції. Мій природний стиль поведінки з підлеглими – це дуже ієрархічні стосунки, коли я детально вказую їм, що робити і як робити. Тепер припустімо, що я працюю в Зеленій організації, де мої керівники наполягають, щоб я розширив повноваження моїх підлеглих. Навколо себе я бачу, як інші менеджери віддають підлеглим більшу свободу дій. Двічі на рік я дістаю оцінку за методом «360 градусів», що включає опитування моїх безпосередніх підлеглих, з якого я дізнаюся, наскільки ефективно впорався з делегуванням повноважень (а це може вплинути на мою винагороду); кожні 6 місяців я повинен сідати зі своєю командою і обговорювати, наскільки добре ми відповідаємо життєвим цінностям компанії (які включають у себе розширення прав і можливостей). При такому сильному впливі Плюралістичної Зеленої культури й методів я, швидше за все, підтримаю деякі Зелені управлінські навички та поведінку. Середовище тягтиме мене вгору, змушуючи діяти за допомогою більш складних методів, аніж ті, якими я користувався б, виходячи з власних поглядів. І достеменно так само, можливо, з часом, коли я буду готовий до цього, середовище допоможе мені зрости і по-справжньому інтегруватися в цю парадигму.

Це справжній геній організацій: вони можуть підняти групи людей вище від їхніх сил та можливостей, щоб ті досягли результатів, яких вони ніколи не досягли б самотужки. Це прозріння є обнадійливим у час, коли нам потрібна свідомість Зелених і Бірюзових Компаній, щоб почати зцілювати світ від ран модернізму.