Читать книгу Компанії майбутнього - Фредерік Лалу - Страница 37

У першому розділі цієї книги ми обговорювали, як кожна нова організаційна модель у минулому досягла результатів, про які за попередніх моделей годі було й думати. Ряд дослідників – зокрема, Клер Ґрейвз, Вільям Торберт, Сьюзен Кук-Ґройтер, Кіт Ейґель – дослідним шляхом встановили інше цікаве явище: у рамках певної організації (скажімо, Помаранчевої) ефективність роботи співробітників зростала в міру просування їх по сходах розвитку. Наприклад, Торберт відкрив, що стадія розвитку свідомості генерального директора компанії значною мірою визначає успіх широкомасштабних корпоративних програм перетворень (і в цьому аспекті лідери, які керуються Еволюційною Бірюзовою парадигмою, безумовно є найбільш успішними).[25] Клер Ґрейвз дійшов аналогічного висновку іншим чином. Він збирав разом групи людей, розподілених за парадигмами, якими вони здебільшого керувались, і пропонував їм виконати складні завдання.

«Я взяв групу людей, які думали в той самий спосіб, і ставив їх у ситуації… де від них вимагали розв’язувати задачі з кількома можливими варіантами відповіді. І яким був мій подив, коли, оглянувши результати, я побачив, що [Бірюзові] знаходили набагато більше рішень, аніж усі інші, гуртом узяті. Вони знайшли більше рішень, аніж [Червоні] плюс [Жовті] плюс [Помаранчеві] плюс [Зелені]. Я виявив, що за якістю їхні варіанти рішень були разюче кращими…А середня кількість часу, що знадобилася Бірюзовій групі для того, щоб їх дійти, була, на диво, коротшою, ніж в інших групах».[26]

Судячи з усього, закон еволюції залишається справедливим стосовно Еволюційної Бірюзової парадигми так само, як щодо інших: чим складніший наш світогляд та когнітивні здібності, тим ліпше ми можемо впоратися з проблемами, з якими стикаємося.