Читать книгу Políticas públicas e innovación - J.S. Baixauli - Страница 34

Según los datos proporcionados por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), este tipo de organización tiene una gran relevancia en el tejido empresarial a nivel mundial. Concretamente en Europa, la proporción de empresas familiares representa aproximadamente el 89% del total de las empresas. En Estados Unidos, las empresas familiares pueden llegar a representar hasta 90% del total de las empresas, producir entre 50% y 70% del PIB y generar más de 75% de los empleos (Familiy Business Center, 2018). Mientras que en América Latina se estima que las empresas familiares representan 70% del total de las empresas, producen cerca de 40% del PIB y generan 50% de los empleos (Family Capital, 2019). Actualmente, del total de empresas que hay en nuestro país, alrededor del 85% son familiares, generan casi el 75% del empleo y aproximadamente representan el 70% del PIB. Por lo tanto, su importancia en la economía nacional es muy relevante. Además, la media de edad de estas empresas es superior a la de las no familiares, concretamente 33 años frente a 12 años, de acuerdo con el estudio realizado por del Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar (2018). Según los datos del informe elaborado por Familiar Business Knowledge (2019), a partir de datos de 3.800 empresas familiares de todo el mundo, solamente una de cada diez empresas llega a la tercera generación. Este porcentaje es todavía menor (2,3%) en el caso de la cuarta generación y llega al 0,7% en la quinta. Este alto índice de mortalidad se debe principalmente a la naturaleza de la empresa familiar, donde se produce la sobreposición de tres sistemas: la empresa, la propiedad y la familia (GALLO, 2011). Esto significa que miembros pertenecientes a la familia o familias, gestionan, administran, trabajan o son accionistas de la empresa (GALLO, 2003; CLAVER-CORTÉS et al., 2015). Por todo ello, la continuidad de la empresa familiar es un tema crítico debido al peso específico que juega en la economía y sociedad de cualquier país. En consecuencia, los gobiernos deben de abordar el tema de diseñar ayudas y beneficios fiscales destinados fundamentalmente a favorecer su continuidad.

Desde esta perspectiva, podemos decir que la empresa familiar se inicia con el proyecto del fundador/a o fundadores, y va creciendo conforme se dan las oportunidades en el mercado (OLSON et al., 2003; BELAUSTEGUIGOITÍA, 2004). Normalmente, la iniciativa de la primera generación permite crear la empresa, abrir mercado y tener clientes, por lo que su estilo de liderazgo y conocimientos deben continuar a través de las siguientes generaciones (CABEZA-GARCÍA et al., 2014). Sin embargo, esta situación representa uno de los momentos más delicados en este tipo de empresas, ya que se tienen que enfrentar a la sucesión. Teniendo que hacer frente, en la mayoría de los casos, a la resistencia natural del fundador/a a ser relevado de su cargo. Por lo tanto, la sucesión genera un conflicto que en la mayoría de las ocasiones resulta difícil de resolver (HIENERTH y KESSLER, 2006; MOLINA et al., 2016). Para salir con éxito de esta situación se necesita un “plan de sucesión” y hacer un proceso planeado de común acuerdo entre el fundador/a y la familia, con tiempo suficiente (HIENERTH y KESSLER, 2006). Ya que dicho proceso puede complicarse cuando el fundador/a fallece sin que se haya nombrado su sucesor/a (SÁNCHEZ-SILVA, 2010).

Otro instrumento con el que debe contar una empresa familiar es el “protocolo familiar”, el cual define las “reglas del juego” y compromiso de todas las partes implicadas. Dicho documento regula la organización, las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la empresa y la propiedad, con la finalidad de dar continuidad a la actividad empresarial de forma eficaz, a través de las siguientes generaciones familiares o incluso con la llegada de nuevos accionistas (PÉREZ et al., 2007). Además, dicho documento permite adelantarse a los posibles problemas, entre los miembros de la familia, en relación a la gestión y dirección de la empresa (MARTÍN-CASTEJÓN, 2011).

En el entorno actual, todas las empresas tienen que luchar por la subsistencia y la superación en un mercado en el que la eficiencia en los procesos, unida a la guerra de los precios y la calidad de los productos, tienen tanta importancia como disponer de una buena reputación (MARÍN-RIVES et al., 2017). Además de esta situación general, las empresas familiares tienen que afrontar y resolver su propia problemática, que supone decidir entre seguir con la tradición o innovar. La tradición pude tener un gran valor, pero también puede suponer un obstáculo para la innovación. La fusión de ambos mundos es el principal reto de las nuevas generaciones que toman el relevo en la dirección de la compañía (SERRANO-BEDÍA et al., 2016). Para ello, es fundamental una buena comunicación intergeneracional, ya que las empresas familiares que logran adaptarse y tener éxito, lo consiguen porque se produce una buena comunicación entre ambas generaciones, lo que facilita un aprendizaje mutuo y un traspaso de experiencia.

Por lo general, las empresas familiares nacen con un impulso innovador, que se va perdiendo conforme se sitúa más cómodamente en el mercado. Para seguir creciendo la empresa y mantenerla vigente en el mercado, es necesario ampliar las oportunidades de la siguiente generación, orientando a la familia a compartir una misma visión empresarial innovadora, con el fin de mejorar las posibilidades de continuar con el negocio (MONREAL et al., 2012), Para ello, las estructuras directivas deben saber adaptarse constantemente al cambio del entorno competitivo y favorecer el crecimiento de la compañía a través de procesos innovadores. Puesto que la innovación se presenta como el camino más viable para lograr un crecimiento rentable y sostenible, haciéndola formar parte de la cultura organizacional y del estilo de dirección (SERRANO-BEDIA et al., 2016).

Debido a la importancia económica y social de las empresas familiares y la relevancia de la participación familiar en su desempeño se hace necesario conocerla en mayor profundidad, con el fin de poder orientarla mejor en su permanencia, desarrollo y continuidad, a través de la innovación. Para tal fin dedicamos el siguiente epígrafe a realizar un análisis antropológico que nos permita comprender mejor su singularidad.