Читать книгу Políticas públicas e innovación - J.S. Baixauli - Страница 38

Uno de los retos a los que se enfrentan las empresas familiares supone la integración de dos instituciones con lógicas y dinámicas muy diferentes. Mientras que el objetivo fundamental de la familia es generar entornos armónicos para cuidar y desarrollar a las personas, el objetivo empresarial se reduce a la generación de beneficios económicos de ahí el despliegue de una cultura organizacional eficiente que permita el establecimiento de objetivos, resultados, una lógica racional en la toma de decisiones, la tipificación de relaciones formales y la definición del trabajo de las personas. La familia, a su vez, conforma una cultura relacional-afectiva que se sustenta en el desarrollo de aspectos emocionales, gestión de las expectativas, refuerzo de los lazos de sangre, fomento de las relaciones informales y valoración de sus miembros por lo que son y no por lo que hacen. “La familia está gobernada por el afecto y la empresa por el interés” (RODRÍGUEZ ALCAIDE et al., 2011: 10).

En esta tensión relacional que se libra en el corazón de la empresa familiar también podemos identificar una doble adscripción de género. Mientras que el sentimiento patriarcal concentra sus esfuerzos en legar a sus hijos el proyecto empresarial, el sentimiento matriarcal se afana en compensar a cada hijo según sus necesidades, en una clara muestra de equidad. “La mujer es la guardiana de la familia, el deseo de que la familia trascienda a la empresa era lo de esperar, pues son ellas las guardianas de la solidaridad y la continuidad” (RODRÍGUEZ ALCAIDE et al., 2011: 24). Por otro lado, en los procesos de sucesión al frente de la empresa ha habido una clara presencia masculina en detrimento de la femenina, que afortunadamente, se está reequilibrando, gracias a la incorporación de la mujer al mundo laboral y la consiguiente necesidad de adquirir unos conocimientos que la capaciten para participar y dirigir una empresa, si así lo desea. La formación experta adquirida por las mujeres empresarias queda muy alejada del aprendizaje experiencial dentro de la empresa, por el que los varones de la familia accedían a la gestión y dirección de la misma.

Para superar estas tensiones que con frecuencia generan en conflictos que pueden llevar a la destrucción de la familia y de la empresa, son numerosos los autores (SÁNCHEZ-CRESPO, 2009; RODRÍGUEZ ALCAIDE et al., 2011; MARTÍN CASTEJÓN y AROCA LÓPEZ, 2016) que apelan a la conveniencia de establecer un “protocolo familiar” a modo de “hoja de ruta” que permita a los miembros de la familia acordar las pautas, criterios y plazos que deben regir las relaciones entre la familia y la empresa para planificar su propio futuro.