Читать книгу Políticas públicas e innovación - J.S. Baixauli - Страница 35

¿Por qué estudiar la empresa familiar desde la Antropología Social? Porque como dice Pablo MONDRAGÓN VALERO (2020) “la antropología es absolutamente transversal a todo oficio que tenga que ver con personas”. Las primeras empresas que se interesan en contratar antropólogos/as fueron las tecnológicas de Sillicon Valley (Microsoft, Google, Amazon, …) que supieron ver el potencial que tienen las destrezas (skills) desarrolladas por los/las antropólogos/as al hacer una etnografía, obtener datos, Thick Data, a partir de las entrevistas, hacer visible lo invisible a través del extrañamiento, etc. Cada vez son más las empresas que se interesan por incorporar en sus plantillas a antropólogos/as para poder comprender tanto la cultura organizacional interna, como a la población a la que van dirigidos sus productos o servicios en una sociedad poliédrica, multifactorial y diversa como es la actual.

Afrontamos, por tanto, la estimulante tarea de visibilizar la singularidad de la empresa familiar desde un análisis antropológico de la misma. Al inicio de nuestra investigación nos encontramos con la doble denominación de una realidad empresarial concreta, como es la que se sustenta en la familia y la empresa. Tenemos, por tanto, la empresa familiar, aunque parecida, no es lo mismo que la familia empresaria. Si bien es cierto que se suelen usar como sinónimos, realmente no lo son. Mientras que en la empresa familiar se pone el acento en la empresa, en la familia empresaria se sitúa en la familia. Por otro lado, la empresa familiar denota una actividad empresarial en la que la familia se esfuerza por sacar adelante la empresa; por el contrario, la familia empresaria refiere a la constatación del éxito de la familia en la consolidación de la empresa. Podríamos decir, por tanto, que serían dos etapas en el camino del éxito empresarial, la empresa familiar sería la etapa inicial y la familia empresaria, la consolidada. El reto de la empresa familiar es vertebrar dos instituciones dinámicas sometidas a continuas fuerzas centrífugas y centrípetas en su proceso de acoplamiento y adaptación al entorno.

Por la que a la familia se refiere está en continua redefinición para desplegar su gran potencial adaptativo tanto a través de sus miembros, como de las relaciones que se establecen entre ellos y las respuestas que se requieren para superar los nuevos retos del entorno, no sólo socio-económico y cultural sino también científico, tecnológico y ecológico. Lévi-Strauss ya destacó, en Las estructuras elementales del parentesco (1981) la universalidad de la estructura familiar, que es una constante en la cultura y en las sociedades humanas. Las redes de parentesco constituyen la plataforma a través de la cual, las personas pueden situarse y hacerse un lugar en el mundo, a partir de una red de significados, de influencias y de transferencias que reciben de ellas (KNIGHT, 1991). La institución familiar requiere un nuevo modelo de análisis en el que se adopte un dominio teórico transdisciplinar que trascienda los limites disciplinares, como propone Aurora GONZÁLEZ ECHEVARRÍA (2016: 168), de lo que puede deducirse que en los fenómenos complejos, no se pueden extraer conclusiones inductivas.

En España el 99,3% del tejido industrial está formado por PYMEs, de las cuales la mayoría son empresas familiares, constituyendo la base del sistema económico de libre mercado y generando la mayor parte del empleo y la riqueza en nuestra sociedad, contribuyendo a la cohesión social. Paralelamente a esta hegemónica presencia, informes del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo afirman que el 92% de las empresas familiares no llegan a la tercera generación. Según SÁNCHEZ-SILVA (2010), por cada diez empresas que se crean en España, al menos dos se disuelven, desaparecen. Un destino que es menos probable si se trata de compañías familiares, según un estudio realizado por Josep TÀPIES (2005), titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, demuestra que las sociedades familiares españolas cuya facturación supera los 50 millones de euros son más duraderas en el tiempo que el resto. De las casi 2.300 compañías estudiadas, no llegan a 90 aquellas cuya vida supera los 90 años, y 60 de ellas están en manos de sagas familiares. De hecho, sólo el 35% de las empresas familiares españolas superan la segunda generación. La mayoría por falta de acuerdo entre los herederos del negocio. La familia supone un riesgo para la sostenibilidad en el tiempo de la empresa.

Desde la Antropología Social proponemos un modelo analítico que nos permita comprender las razones de esta realidad. Aun siendo conscientes del reduccionismo que supone interpretar una realidad compleja a partir de un modelo analítico simplificado, pensamos que a pesar de todo, y siguiendo a Einstein “todo debe ser hecho tan simple como se pueda, pero no más simple”. LUHMANN (1998) abogaba por la necesidad de reducir la complejidad para comprender el sentido que se establece entre un sistema y el ambiente en el que se desenvuelve, o dicho de otro modo, ante la complejidad es necesario adoptar modelos explicativos e interpretativos que permitan comprender la realidad compleja (LEÓN y SANJUÁN, 2009; REZA, 2010). Aplicando la aproximación holística inherente a nuestra disciplina asumimos las aportaciones de las ciencias de la complejidad incorporando la teoría de sistemas y definiendo nuestro objeto de estudio “como un sistema unitario que se organiza dentro de un medio complejo y que tiene como resultado su propia individualización. Todas las relaciones de producción están coordinadas en un sistema que mantiene íntegra su identidad y autonomía a pesar de las perturbaciones a las que constantemente está sometido” (ÁLVAREZ-MUNÁRRIZ: 2011.ª: 410). Para conseguir este objetivo, vamos a aplicar el modelo dinámico en el que vamos a definir cuatro ítems: el contexto, los elementos, las relaciones y el proceso, e incorporaremos la visión diacrónica y sincrónica que adaptó la Antropología Social de la propuesta saussuriana.