Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk - Katrina Laurson - Страница 15

See, missugused inimesed organisatsioonis töötavad ning kuidas nad oma tööd teevad, sõltub suurel määral sellest, missugune on organisatsiooni keskkond, igapäevased juhtimispraktikad ja sihipäraselt rakendatavad personalipoliitikad. Kui me tahame, et töötajate igapäevane töö toetaks võimalikult hästi organisatsiooni eesmärke, peavad personalivaldkonna spetsialistid nende käsutuses olevate mõjutusvahendite valikul (personalistrateegia ja -poliitikate väljatöötamisel) samuti lähtuma firma eesmärkidest ning vajadustest.

Selleks, et inimese suhtumised, hoiakud ning igapäevane töine käitumine tõesti vastaks tööandja ootustele, peavad mõjutusvahendid omavahel üksteist toetama ehk olema sisemiselt tasakaalustatud. Seda nimetatakse personalipoliitikate ning -praktikate horisontaalseks ehk sisemiseks joondamiseks, ka sisemiseks sobivuseks (horizontal or internal alignment, internal fit). Personalipoliitikate sisemise sobivuse nõue tähendab, et nende väljatöötamisele peab lähenema kompleksselt, tervikut ning erisuguste poliitikate vastastikust mõju silmas pidades. Eespool toodud argumentatsiooni kohaselt peab lisaväärtust loov inimressursi juhtimise strateegia sobituma ettevõtte üldise strateegilise liiniga ning arvesse võtma mitmeid olukorralisi tegureid. Kuid vertikaalne joondamine ehk spetsiifilisus pole siiski piisav tingimus lisaväärtuse tekkimiseks. Keskendudes vaid suurepäraste ettevõtte strateegilisi eesmärke toetava palga-, valiku- ja värbamispoliitika ning koolitussüsteemi loomisele, võib tulemus olla üldse mitte nii suurepärane. Näiteks võib ettevõttele olla tähtis, et olulised spetsialistid töötaksid firmas võimalikult kaua ning selle eesmärgi toetamiseks on loodud palgasüsteem, milles töötasu sõltub olulisel määral ettevõttes töötatud ajast. Samas firma areneb, uusi kvalifitseeritud töötajaid on oluline pidevalt juurde värvata ning selle eesmärgi saavutamiseks on välja töötatud värbamispoliitika, kus peamine rõhk on suunatud tõhusale koostööle õppeasutustega. Ja värbamispoliitika kannab vilja ning igal aastal tulevad parimad koolilõpetajad ettevõttesse tööle. Tulenevalt palgasüsteemist jääb nende töötasu aga oluliselt madalamaks võrreldes seal kauem töötanud inimeste omaga ja on suur tõenäosus, et nende töömotivatsioon langeb ning osa neist lahkub. Võib selguda, et värbamistegevus ei olegi kokkuvõttes edukas. Toodud näite puhul pole probleem mitte selles, et palgasüsteem või värbamispoliitika ei sobiks ettevõtte eesmärkidega, vaid seisneb nende vastastikuses mittesobivuses ning omavahelises osalises vastutöötamises. Tähtis on, et personalijuhtimise poliitikad ning -praktikad mõjuksid üksteist toetavalt ning parimal juhul tekiks nende mõjul sünergiline efekt. Näitena võiks tuua tööalase hindamise ja tulemuspalga süsteemi võimaliku sünergilise efekti. Näiteks on firma jaoks üheks oluliseks eduteguriks väga hea teenindus. Töö hindamise süsteemis on teeninduse kvaliteedil oluline osakaal. Juhul, kui tulemuspalga süsteem arvestab samuti ühe olulise kriteeriumina teeninduse kvaliteeti, mõjutab see ilmselt väga olulisel määral tegelikku teeninduse taset igapäevastes töösituatsioonides.

Personalistrateegia ja -praktikate süsteemsuse ja terviklikkuse nõuet silmas pidades on oluline kriitiliselt analüüsida erinevate praktikate vastastikust mõju inimeste tööalasele käitumisele ja vältida nn surmavate kombinatsioonide teket. Kui ettevõte vajab oma tööks valdkonna parimaid asjatundjaid ning investeerib nende leidmisse ja koolitamisse nii aega kui ka raha, siis peab tasusüsteem ja juhtimise kvaliteet olema kindlasti selline, mis neid töötajaid organisatsiooniga ka seoks.