Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 24

Organizacje osiągające dobre wyniki, które funkcjonują w warunkach reżimu pełnej koncentracji na kliencie, zapewniają mu doskonałą obsługę. Jak już wyjaśnialiśmy, doskonała obsługa to coś więcej niż dobra obsługa klienta. W tej kwestii nic nie dzieje się przypadkiem. Wszystko zaczyna się od lidera przekonanego o tym, że doskonała obsługa jest sprawą absolutnie priorytetową. Takich liderów nazywamy mistrzami obsługi. Określenie to oznacza inspirującego przywódcę, zdolnego wzbudzić w innych pasję i zapał do lepszej obsługi klienta. Tego rodzaju liderzy nie ograniczają się tylko do inspirujących słów, lecz podejmują również odpowiednie działania, a także tworzą systemy i procesy ułatwiające innym realizację przekonania, że obsługa klienta ma bardzo istotne znaczenie.

Kathy Cuff i Vicki Halsey, twórczynie programu Blanchard’s Legendary Service, podkreślają, że doskonała obsługa zaczyna się od liderów, którzy obsługują swoich podwładnych na najwyższym możliwym poziomie. Chodzi o to, aby pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem też mogli zapewniać mu obsługę na najwyższym możliwym poziomie. Zapewnianie doskonałej obsługi jest obowiązkiem wszystkich członków organizacji, nie tylko kasjerów czy innych ludzi stających z klientem twarzą w twarz.

Na doskonałą obsługę składa się pięć podstawowych elementów:

I Ideal Service, czyli obsługa idealna. Regularne zaspokajanie oczekiwań klienta (nawet z nawiązką) na podstawie przekonania, że obsługa klienta ma znaczenie.

C Culture of Service, czyli kultura obsługi klienta. Tworzenie atmosfery i uwarunkowań sprzyjających koncentracji na obsłudze klienta – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – na najwyższym poziomie.

A Attentiveness, czyli uwaga. Uważne słuchanie pozwalające poznać klientów oraz ich preferencje.

R Responsiveness, czyli reagowanie. Okazywanie szczerej ochoty do obsługi klienta poprzez zwracanie uwagi na szczegóły i zaspokajanie potrzeb tegoż klienta.

E Empowerment, czyli upełnomocnienie. Udostępnianie informacji i narzędzi ułatwiających innym spełnianie potrzeb klienta i przekraczanie ich oczekiwań.

Wszystkie te elementy można sprowadzić do skrótu „I CARE”, oznaczającego „dbam”, „troszczę się”. Całkiem nieźle się składa, ponieważ doskonała obsługa klienta pozwala nawiązać z nim relację na poziomie emocjonalnym. Wszyscy znamy przecież kasjerów, którzy biorą od nas pieniądze i pakują nam zakupy, jednak wszystko odbywa się w dość chłodnej atmosferze. Jeden z naszych konsultantów opisuje to w następujący sposób:

Zajrzałem do takiego małego, rodzinnego sklepu z artykułami dla zwierząt. Potrzebowałem obroży dla szczeniaka. W życiu bym nie powiedział, że kobieta stojąca za ladą walczy o klientów. Miała absolutnie nijaki wyraz twarzy i nie miała w sobie za grosz optymizmu. Powiedziałem jej: „Chciałem wesprzeć sklep, który mam po sąsiedzku, nie chciałem iść do jakiejś sieciówki”. Zamiast po prostu się uśmiechnąć, kobieta odparła z grymasem na twarzy: „Ściągną pana do siebie tanią karmą, ale w żaden sposób pana nie zatrzymają”. Pomyślałem sobie wtedy: Paniusiu, tobie też się to nie udało.

Porównajmy to doświadczenie z tym, czego doświadczył Milt Garrett, współpracujący z nami od lat trener z Albuquerque. Opowiadane przez niego zdarzenie jest idealną ilustracją zasady wykraczania poza standardy obsługi. W piątkowy wieczór, pod koniec tygodnia szkoleniowego, w jednym z miast USA, Milt poszedł na spacer ze swoją żoną Jane. W pewnym momencie Jane rzekła:

– Milt, zapomniałeś o mojej rocznicy w tym tygodniu.

– Jakiej rocznicy? – zapytał zaskoczony.

– Piątej rocznicy bez nowotworu.

5 lat temu Jane przeszła mastektomię. Od tego czasu co roku obchodzili rocznicę powrotu Jane do zdrowia. Milt poczuł się okropnie. Nie mógł uwierzyć w to, że zapomniał. Tydzień wcześniej rozmawiali o kupnie nowego samochodu dla Jane. Ich syn był w college’u w Australii, dlatego zdecydowali, że poczekają jeszcze rok, zanim ukończy szkołę. Jednak tego wieczoru Milt powiedział do siebie: „Na co mam czekać? Mam ogromne szczęście, że Jane ciągle jest obok mnie”.

Następnego dnia zadzwonił rano do dealera koncernu Saturn w Albuquerque i porozmawiał z jednym ze sprzedawców. Przedstawił mu sytuację i powiedział, że zdaniem dzieci żona marzy o białym samochodzie.

– Czy mógłby pan załatwić mi białego saturna na przyszłą sobotę, kiedy wrócę do domu ze szkolenia? – spytał.

Sprzedawca odpowiedział, że białe saturny raczej ciężko dostać, po czym dodał:

– Ale jeśli przyjedzie pan w przyszłą sobotę, to jeden będzie na pana czekał.

W następną sobotę rano Milt powiedział Jane, że ma do załatwienia parę spraw, ale poprosił, żeby poszła z nim i wspólnie zjedli lunch. Podczas wyprawy przejeżdżali koło dealera Saturna. Milt oznajmił, że musi wpaść tam na moment po materiały, bo miał przygotować prezentację o koncernie dla izby handlowej. Oboje weszli do oddziału i w oczy rzucił się im tylko jeden samochód: biały saturn na samym środku sali wystawowej.

– Milt, to jest właśnie samochód, o jakim marzę! – krzyknęła Jane. Podbiegła do auta i z szerokim uśmiechem na twarzy wsiadła do niego. Potem wysiadła z samochodu, podeszła do przodu, nagle krzyknęła i zaczęła płakać. Milt nie miał pojęcia, co się stało. Podszedł więc do samochodu i na masce zobaczył piękny napis:

Tak Jane, to Twój samochód!

Gratulujemy piątej rocznicy bez nowotworu.

Ściskamy serdecznie, Milt i wszyscy pracownicy Saturna.

Okazało się, że kiedy sprzedawca zauważył, że Milt i Jane zbliżają się do sklepu, wyprosił wszystkich z sali wystawowej na parking, żeby mogli być tam sami. Kiedy małżonkowie płakali w swoich ramionach, nagle usłyszeli oklaski. Spojrzeli wokół i zobaczyli wiele osób spieszących z gratulacjami.

Pracownicy dealera Saturna w Albuquerque bardzo poważnie traktowali obsługę klientów na najwyższym poziomie i żyli nią każdego dnia. Saturn stał się firmą znaną z tego typu opowieści. Pewna kobieta w ciąży kupiła samochód u dealera w San Diego. Wóz przypadł jej do gustu, ale po 3 miesiącach dowiedziała się, że będzie miała bliźniaki, a samochód był na to nieco za mały. Zadzwoniła do sprzedawcy i powiedziała mu, jak wygląda sytuacja. Powiedziano jej, że pieniądze za ten samochód zostaną zwrócone, a firma znajdzie lepszy model, który będzie bardziej odpowiadał jej potrzebom.

Obsługa klienta nastawiona na pozyskiwanie wielbicieli firmy sprawia, że klienci sami zaczną opowiadać o niej historie. A ich opowieści o dobrych doświadczeniach z firmą i z obsługą klienta są najlepszą rekomendacją, jakiej można sobie życzyć.

Szybkie naprawianie popełnionych błędów może przynieść podobne efekty. Jeżeli obsługa klienta była w jakimś momencie nieprawidłowa, należy uczynić wszystko, żeby rozwiązać problem i pozyskać lub odzyskać lojalność klienta. Najlepsza obsługa nie polega na udowadnianiu, kto tak naprawdę miał rację, lub znajdowaniu kozłów ofiarnych – polega na rozwiązywaniu problemu klienta. Z prowadzonych badań wynika, że 95% klientów, których problem udało się rozwiązać od ręki, kontynuuje współpracę z daną firmą22.

Pewien hotel w południowej Kalifornii nie cieszył się szczególnym uznaniem klienteli. Kiedy przejęli go nowi właściciele, uznali, że wynikało to z faktu, że budynek był stary i zdezelowany. Zdecydowali się więc zainwestować miliony dolarów na renowację. Według planu remont miał trwać od dziewięciu miesięcy do roku, ale kierownictwo postanowiło nie mówić o tym gościom. Uznano, że jeśli goście znaliby pełen zakres prac remontowych, przenieśliby swoje spotkania w inne miejsca. Postępując w myśl przyjętej strategii, dyrektor hotelu zebrał wszystkich pracowników i powiedział:

„W ciągu najbliższych dwunastu miesięcy nie będzie łatwo. Hałas i różne utrudnienia na pewno nie przypadną do gustu naszym klientom. Macie zrobić wszystko, co w waszej mocy, żeby jakoś wynagrodzić im niedogodności wynikające z remontu. Jeśli uznacie, że warto posłać komuś butelkę szampana, to tak zróbcie. Jeśli trzeba będzie zamówić dla kogoś opiekunkę do dziecka, zamówcie ją. Zróbcie wszystko, co możecie, żeby zrekompensować klientom tę niewygodną sytuację”.

Po przyjęciu tej strategii rozpoczęto prace remontowe. Ku zdziwieniu kierownictwa hotelu oceny klientów co do jakości obsługi podczas remontu były najwyższe z dotychczasowych. Mimo że występowało wiele niedogodności, pozytywne wspomnienia gości wynikały przede wszystkim z podejścia personelu, który szybko rekompensował im wszelkie niewygody. Kierownictwo umożliwiło i zmotywowało pracowników pierwszej linii do działania w charakterze najwyższej klasy ekspertów w tego typu sprawach, czego efektem był wzrost zadowolenia klientów.

Stworzenie pracownikom odpowiednich warunków do działania i motywowanie ich do zrobienia wszystkiego, co trzeba, w interesie klienta, zwiększa możliwość przekroczenia oczekiwań klienta i jednocześnie zmniejsza potencjalną potrzebę naprawiania błędów. W większości firm panuje przekonanie, że tylko mały odsetek klientów chce naciągnąć firmę, podczas gdy zdecydowana większość to ludzie z gruntu uczciwi i lojalni. Właśnie dlatego w sieci Nordstrom pracownicy mający kontakt z klientem są nauczeni, żeby stwierdzenie: „Nie ma najmniejszego problemu” było pierwszą odpowiedzią na pytanie klienta. Mimo świadomości niewielkiego odsetka nieuczciwych klientów wiele firm obwarowuje się procedurami, normami, regulaminem, żeby się przed nimi chronić, co sprawia, że uczciwa większość klienteli nie jest prawidłowo obsłużona. Zbyt duża ilość czujników przeciw kradzieży na ubraniach czyni prawie niemożliwym ich przymierzanie. Obsługa godna wielbicieli firmy niesie ze sobą pewne ryzyko, ale zyski dla firmy są niebotycznie większe niż potencjalne straty, zwłaszcza jeśli klienci zaczną zachowywać się jak personel sprzedażowy. Ich zachowanie świadczy bowiem o sposobie, w jaki ich obsłużono.