Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 32

Empowerment to proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników. Tworzenie organizacyjnej kultury empowermentu wymaga ledwie kilku etapów. Realizacja tych etapów jest jednak trudnym zadaniem dla menedżerów i ich podwładnych, bo etapy te są niezgodne z wyobrażeniami większości pracowników.

Empowerment wymaga gruntownej zmiany w postawie przywódcy. Najważniejszym miejscem – w którym musi ta zmiana zajść – jest jego psychika.

Żeby proces wprowadzania empowermentu w firmie odniósł skutek, liderzy muszą weń uwierzyć i przygotować się na stoczenie walki z panującymi zwyczajami i tradycją. Większość menedżerów nadal określa empowerment jedynie jako „danie ludziom władzy do podejmowania decyzji”. Być może ta błędna definicja tłumaczy, dlaczego tak wiele przedsiębiorstw ma problemy, żeby w pełni zaangażować pracowników. Definiowanie empowermentu jako „sytuacji, w której menedżer oddaje władzę pracownikom” siłą rzeczy przedstawia menedżera jako osobę wszystko kontrolującą i pomija najistotniejszy aspekt empowermentu, mianowicie fakt, że pracownicy już dysponują władzą – władzą drzemiącą w ich wiedzy, doświadczeniu i wewnętrznej motywacji. Dlatego bardziej odpowiednią jest następująca definicja:

Empowerment to utworzenie klimatu organizacyjnego, który uwalnia drzemiącą w pracownikach wiedzę, doświadczenie i motywację.

Niestety łatwiej zapisać niż wykonać. Zachowanie niektórych pracowników oraz siła tradycji częstokroć wstrzymują proces uwalniania władzy i zmian na kulturę empowermentu.

Empowerment bywa również niezrozumiany przez pracowników. Wielu myśli, że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić, co im się żywnie podoba, będą mogli podejmować kluczowe decyzje dotyczące ich pracy. Nie potrafią zrozumieć, że ceną wolności, jaką uzyskują, jest przyjęcie na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki. Brzmi to szczególnie prawdziwie w czasach niedopatrzeń księgowych, ery po wprowadzeniu ustawy Sarbanes-Oxley i wynikającej z niej korporacyjnej odpowiedzialności28. W rzeczy samej kultura empowermentu narzuca pracownikom dużo większą odpowiedzialność, niż to następowało w strukturze zhierarchizowanej. Ściślej ujmując, właśnie owo zatrważające zwiększenie odpowiedzialności działa motywująco na pracowników i wyzwala w nich poczucie spełnienia. Możliwości płynące z empowermentu i związane z nim ryzyko wpływają ożywczo zarówno na menedżerów, jak i na ich podwładnych.