Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 37

Dążenie do empowermentu wymaga silnego przywództwa, zdolnego wesprzeć zachodzące zmiany. W książce Empowerment Takes More Than a Minute Ken Blanchard, John Carlos i Alan Randolph stwierdzają, że w okresie przejściowym prowadzącym do kultury empowermentu liderzy muszą posiłkować się trzema kluczami: dzieleniem się wiedzą, wyznaczaniem granic, zastępowaniem starej hierarchii samosterownymi jednostkami i zespołami33.

Pierwszy klucz do empowermentu: dzielenie się wiedzą ze wszystkimi

Jednym z najlepszych sposobów na budowanie wśród pracowników poczucia zaufania i odpowiedzialności jest dzielenie się z nimi wiedzą. Dostarczanie członkom zespołów potrzebnych informacji umożliwia im podejmowanie właściwych decyzji biznesowych. Dzielenie się wiedzą oznacza czasem ujawnianie informacji, która może być postrzegana jako poufna, bo zawiera zastrzeżone dane, takie jak np.: działalność konkurencji, przyszłe plany biznesowe i strategie rozwoju, dane finansowe, kwestie branżowe lub obszary problematyczne, najlepsze posunięcia konkurencji, dane o tym, jak działalność poszczególnych grup wpływa na osiągnięcie celów organizacji, informacje zwrotne o wydajności. Dzielenie się z pracownikami dokładnymi informacjami jest wyrazem zaufania wobec nich i daje im poczucie wspólnego zaangażowania. Dzięki temu mogą myśleć bardziej globalnie o organizacji i wzajemnych relacjach poszczególnych grup, zasobów i celów. Dostęp do informacji umożliwiających im uzyskanie obrazu całości sprawia, że lepiej rozumieją wartość wkładu ich pracy dla organizacji, a także wpływ, jaki ich zachowanie wywiera na inne aspekty jej funkcjonowania. Wszystko to prowadzi do odpowiedzialnego, powiązanego z celami spożytkowania wiedzy, doświadczenia i motywacji pracowników. Podejście takie jest przeciwnością zhierarchizowanego zarządzania i bazuje na następującym założeniu:

Pracownicy pozbawieni dokładnych informacji nie mogą działać odpowiedzialnie; pracownicy mający dostęp do dokładnych informacji czują się zobowiązani do odpowiedzialnego działania.

Tezę tę ilustruje przykład bardzo bliski autorom. The Ken Blanchard Companies, jak wiele innych firm, ucierpiał wskutek zamachów z 11 września 2001 roku. Firma straciła we wrześniu 1,5 miliona dolarów. Jedyną szansą utrzymania dodatniego salda w roku rozrachunkowym było obcięcie miesięcznych wydatków o 350 000 dolarów.

Liderzy organizacji mieli twardy orzech do zgryzienia. Jeden z nich zasugerował zmniejszenie poziomu zatrudnienia o co najmniej 10%, żeby zmniejszyć straty i w ten sposób utrzymać dodatnie saldo – tego typu propozycję można by usłyszeć w większości firm.

Zgodnie z firmowym zwyczajem kierownictwo przed podjęciem każdej istotnej decyzji sprawdza jej zgodność z uszeregowanymi co do ważności wartościami, w związku z którymi postępuje firma: zachowania etycznego, relacji, sukcesu, uczenia się. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi w tak trudnym okresie byłaby zgodna z etyką? Dla wielu odpowiedź brzmiała negatywnie. Panowało ogólne poczucie, że to właśnie pracownicy doprowadzili firmę do rozkwitu, po prostu nie godziło się wyrzucać ich na ulicę w takim okresie. Czy decyzja o zwalnianiu ludzi uwzględniała wysoką rangę, jaką firma nadała relacjom międzyludzkim? Nie. Ale co można było w tej sytuacji zrobić? Niemożliwością było pogodzenie tracenia pieniędzy i dążenia do sukcesu.

Wychodząc z założenia, że „nikt w pojedynkę nie ma takiej wiedzy jak cała grupa”, kierownictwo firmy zdecydowało zdać się na wiedzę i talenty wszystkich pracowników. Podczas spotkania całej firmy otwarto księgi rachunkowe, żeby pokazać, jak wielkie straty poniesiono i co te straty spowodowało. Polityka otwartych ksiąg uwolniła lawinę pomysłów i zaangażowania. Potworzono małe grupki pracowników, których celem było znalezienie sposobów na zwiększenie przychodów i cięcie kosztów. Ogólne zaangażowanie w proces zaowocowało tym, że w każdym dziale wymyślono najróżniejsze metody minimalizowania wydatków i maksymalizowania przychodów. Pracowników dodatkowo wsparł dyrektor duchowy34 (Chief Spiritual Officer), Ken Blanchard ogłosił, że jeśli firma przetrzyma stan kryzysowy, to wszyscy pracownicy pojadą razem na Hawaje. Usłyszawszy tę deklarację, ludzie uśmiechnęli się z grzeczności, bo wielu wątpiło w powodzenie przedsięwzięcia.

W ciągu następnych 2 lat stan finansów stopniowo się poprawiał. Przed końcem 2004 roku firma odnotowała najwyższą wysokość sprzedaży w historii, znacznie przekraczając roczne plany. W marcu 2005 roku wszyscy pracownicy – 350 osób, polecieli do Maui na 4-dniową wycieczkę.

Jeśli pracownikom udostępnia się istotne dla firmy informacje, to po krótkim czasie zaczną oni funkcjonować jak właściciele firmy. Będą się z jednej strony starać kreatywnie rozwiązywać problemy, co uczyni świętowanie sukcesów jeszcze bardziej wyjątkowym. Z drugiej strony liderzy niechętni do dzielenia się wiedzą nigdy nie będą traktować pracowników jako swoich partnerów, którzy mogą ich wesprzeć w zarządzaniu organizacją działającą w myśl filozofii empowermentu.

Dzielenie się wiedzą buduje poczucie zaufania

Kolejną korzyścią wynikającą z dzielenia się wiedzą z pracownikami jest wzrost poziomu zaufania w organizacji. Typowe biurokratyczne organizacje w kwestii wzajemnego zaufania zazwyczaj przypominają pustynię. Pracownicy nie ufają menedżerom, a menedżerowie nie ufają podwładnym. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest ogromna strata energii, jaką ludzie wydatkują, żeby chronić się przed innymi. Dzielenie się wiedzą jest naprawdę ważne, nawet gdy wiadomości są złe. Jeśli nie podjęto żadnej decyzji, trzeba podzielić się informacjami o tym, co stanowi przedmiot dyskusji i potencjalnych decyzji. Udostępniając informacje o wysokości udziałów w rynku, prawdziwych kosztach, potencjalnych redukcjach zatrudnienia i rzeczywistej wydajności przedsiębiorstwa, innymi słowy, otwierając księgi dla wszystkich pracowników, kierownictwo firmy pokazuje im, że ma do nich zaufanie, a pracownicy odwzajemnią to zaufanie wobec kierownictwa.

Przedstawiciel najwyższego szczebla zarządzania pewnej firmy zaryzykował kiedyś rozpowszechnienie poufnej informacji, którą znały tylko najwyżej postawione w firmie osoby. Chociaż początkowo obawiał się konsekwencji tego kroku, pracownicy zareagowali bardzo dojrzale, doceniając wtajemniczanie ich w sprawy firmy. „Stworzyło to poczucie wspólnej własności, dużo większe, niż mogłem sobie wyobrazić” – skomentował całą sytuację wspomniany menedżer. – „Pracownicy sami zaczęli podsuwać potencjalne rozwiązania, jak zaoszczędzić pieniądze poprzez zmianę ich pracy oraz reorganizację działów – rozwiązania, których bardzo się obawiali, gdy poprzednio zaproponowało je kierownictwo”.

Dzielenie się wiedzą jako wsparcie procesów uczenia się w organizacji

Jednym ze skuteczniejszych sposobów dzielenia się wiedzą jest uczenie się w organizacji – kluczowy element funkcjonowania wydajnych organizacji35. Mowa tu o czymś więcej niż samo zdobywanie informacji: w rzeczywistości oznacza wyciąganie wniosków z danej informacji i zastosowanie uzyskanej w ten sposób wiedzy w nowych sytuacjach.

W efektywnych organizacjach poszukuje się wiedzy, nieustannie analizując otoczenie, bacznie obserwując klientów, śledząc konkurencję, badając rynek i dostosowując się do globalnych wydarzeń. Systematycznie zbiera się dane, żeby je zastosować do wprowadzania poprawek w funkcjonowaniu firmy i rozwijaniu nowych pomysłów. Poszukuje się również wiedzy o wewnętrznej wydajności firmy. Błędy i niepowodzenia są traktowane jako ważne dane, ponieważ mogą potencjalnie przyczynić się kiedyś do przełomu w funkcjonowaniu firmy. Właśnie dlatego w Hewlett-Packard „H-P Way” zawarto oświadczenie: „Zastrzegamy sobie prawo do popełniania błędów”36.

Pracownicy efektywnych organizacji dokonują transferu wiedzy poprzez zachęcanie do dialogu, zadawania pytań i dyskusji. Jest to sprzeczne ze zwyczajami panującymi w tradycyjnych organizacjach, w których pracownicy skrzętnie gromadzą informacje mogące posłużyć im potem jako źródła władzy i ochrony przed innymi. W efektywnych organizacjach ułatwia się natomiast dostęp do informacji. Panuje przeświadczenie, że jeśli dane nie są dostępne albo trudno je odzyskać, pracownicy nie będą mogli się uczyć efektywnie i nie wykorzystają nadarzających się okazji. Tworzy się więc struktury, takie jak zespoły międzyfunkcyjne uczące pracowników transferu zdobytej wiedzy, bo dzielenie się wiedzą ma decydujące znaczenie dla sukcesu firmy.

Projektanci samochodów w Ford Motor Company uświadomili sobie – w dość nieprzyjemny sposób – istotę transferu wiedzy, kiedy zechcieli zrozumieć źródło powodzenia zespołu opracowującego model Ford Taurus. Nikt im nie był w stanie podać powodów tego sukcesu. Nie było osoby, która by pamiętała albo zarejestrowała, dlaczego praca tego właśnie zespołu okazała się tak wyjątkowa. Wiedza, którą można było zdobyć, analizując projekt Taurusa, została stracona na zawsze37.

W efektywnych organizacjach bezustannie szuka się sposobów na włączanie wiedzy do nowych rozwiązań biznesowych. Jeśli nie dostrzega się wiedzy albo się nią nie dzieli, nie można jej zastosować bezpośrednio w pracy. Jak to ujął Michael Brown, były dyrektor finansowy Microsoftu38:

Jedyną drogą, żeby być konkurencyjnym w dzisiejszych czasach, jest szybkie doprowadzenie do stanu, w którym twój kapitał intelektualny będzie przestarzały – zanim uczyni to ktokolwiek inny.

Drugi klucz do empowermentu: tworzenie niezależności poprzez wyznaczanie granic

W kulturze zhierarchizowanej nakreślone granice przypominają ogrodzenie z drutu kolczastego. Są zaprojektowane w sposób umożliwiający kontrolowanie pracowników, tj. nakazujący im przebywanie w pewnych miejscach i zakazujący pojawiania się w innych. W kulturze empowermentu granice przypominają gumowe taśmy, które mogą się rozciągać, pozwalając pracownikom brać na siebie większą odpowiedzialność, w miarę jak się rozwijają i dojrzewają.

W przeciwieństwie do sztywnych granic w kulturze zhierarchizowanej granice w kulturze empowermentu pokazują pracownikom, gdzie mogą zachowywać się autonomicznie, niż gdzie nie mogą. Podstawą ich wyznaczania jest poziom umiejętności pracowników. Osobom mającym trudności z wyznaczaniem budżetów określa się granicę – limit wydatków – zanim przyzna się im większy zakres odpowiedzialności. Oferuje się im również szkolenia i rozwój umiejętności niezbędny do uzyskania większej niezależności. Jednym z bardziej intrygujących aspektów procesu dochodzenia do kultury empowermentu jest fakt, że menedżerowie muszą zaczynać od tworzenia bardziej niż mniej rozbudowanej struktury.

Granice wyznaczane w kulturze empowermentu przypominają linie na korcie tenisowym – dzięki nim pracownicy mogą zdobywać punkty i uzyskać lepszy wynik.

Przykładem ilustrującym zasadność wyznaczania granic jest przypadek pewnego brygadzisty, którego denerwował czas spędzany na wykonywaniu zadań wprawdzie istotnych z punktu widzenia administracyjnego, ale w żadnym razie niewykorzystujących jego zdolności i kompetencji. Jednym z nich było zamawianie narzędzi i materiałów budowlanych dla brygady, za każdym razem, gdy poprosił o to jeden z robotników. Postępując w duchu empowermentu, brygadzista nauczył robotników procedury zamówień i pozwolił im na składanie zleceń o niewielkiej wartości bez jego podpisu bezpośrednio u dostawcy. Początkowo wyznaczył granicę dokonywanych w ten sposób zakupów na 100 dolarów, ale – w miarę jak brygada i on sam oswajali się z nową sytuacją – zwiększał limit. Dla robotników była to komfortowa sytuacja, bo mieli prawo do zamawiania materiałów, nie czekając na zgodę brygadzisty. Dodatkowo koszt składanych zamówień spadł o 20%, bo zaczęli zamawiać tylko niezbędne rzeczy.

Granice pozwalają pracownikom uzyskać szeroki ogląd sytuacji, ale też i dostrzegać szczegóły. Jak pokazano w rozdziale 2, liderzy muszą stworzyć porywającą wizję organizacji, która zmotywuje pracowników i wskaże im kierunek działania.

Wizja organizacyjna to szeroki ogląd sytuacji.

Wyznaczenie granic sprawia, że pracownicy zrozumieją, w jaki sposób ich praca stanowi element całości.

Wyznaczenie granic sprawia, że szeroki ogląd sytuacji przekłada się na konkretne działania. Dzięki temu pracownicy są w stanie wyznaczyć cele, które nie są postrzegane jako ostateczne rozwiązania, ale raczej jako wspólnie ustalane etapy rozwoju zmierzające do realizacji szerokiego oglądu sytuacji.

Wyznaczanie granic narzuca menedżerom konieczność jasnego ustalenia zasad dotyczących procesów decyzyjnych. Pracownicy mogą w pierwszej chwili pomyśleć, że empowerment oznacza: „Teraz możemy podejmować wszystkie decyzje”, co będzie skutkować dwoma rekacjami. Pierwsza: pracownicy będą zawiedzeni, kiedy okaże się, że strategiczne decyzje nadal podejmują menedżerowie, pozostawiając im swobodę jedynie w kwestiach operacyjnych. Druga: pracownicy będą chcieli się wycofać, kiedy zdadzą sobie sprawę, że są odpowiedzialni za podejmowane decyzje, zarówno dobre, jak i złe.

Empowerment oznacza dla pracowników swobodę działania. Oznacza również, że są odpowiedzialni za wyniki.

Nawet w kulturze empowermentu strategiczne decyzje podejmują menedżerowie. Pracownicy są odpowiedzialni za decyzje operacyjne, w miarę jak przyzwyczają się do brania ryzyka nieuchronnie związanego z tymi decyzjami. Im dalej posuwa się proces przejmowania odpowiedzialności pracowników za decyzje, tym bardziej menedżerowie powinni stopniowo wycofywać się z procesów decyzyjnych. Dzięki ustalonym w ten sposób nowym rolom menedżerowie i pracownicy będą swobodnie funkcjonować w ramach ich zdefiniowanych na nowo zakresów odpowiedzialności.

Wyznaczanie granic wymaga od menedżerów utworzenia nowych systemów oceny pracowników. W większości firm systemy te demotywują pracowników i muszą być poprawione. Zamiast koncentrować się na ocenianiu członka zespołu przez menedżera, powinny ewoluować w stronę współpracy między dwoma stronami. Jeden z indagowanych przez autorów menedżerów wyraził to następująco:

„Wyniki pracownika i postępy w pracy najlepiej oceni on sam. Menedżer może się zmienić, zadania mogą się zmienić, a pracownik nadal pozostaje centralnym punktem oceny. Zadanie menedżera polega zatem na dostarczeniu pracownikom odpowiednich informacji i sprecyzowanych struktur działania, co umożliwi im przeprowadzenie odpowiedzialnej ewaluacji własnej pracy”.

Rzecz jasna, przeprowadzenie tego typu modyfikacji kultury organizacyjnej nie jest łatwe. W rozdziale 7 zostanie szczegółowo omówiony sposób tworzenia systemu oceny pracowników nowej generacji.

Wyznaczanie granic wymaga też przeprowadzania znacznej liczby szkoleń. Żeby opanować umiejętności związane z empowermentem, tj. negocjowanie planów pracy, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów, przewodzenie, przygotowywanie budżetu i wiedzę techniczną, pracownicy potrzebują regularnego dokształcania. Brak okazji do systematycznego uczenia się uniemożliwi im funkcjonowanie w ramach ewoluującej kultury empowermentu. Muszą bowiem wykorzenić biurokratyczne nawyki i opanować nowe umiejętności, przyjąć nowe postawy, właściwe dla firm z kulturą empowermentu. Uczenie się w organizacji nie jest premią dla pracowników ani złem koniecznym, tylko stanowi integralną część efektywnych organizacji.

Przechodzenie z kultury zhierarchizowanej do kultury empowermentu powinno odbywać się stopniowo. Zbyt wiele zmian naraz albo jednorazowe przeprowadzenie wielkiej rewolucji może okazać się dla pracowników nie do zniesienia. Nie jest możliwe również antycypowanie zmian granic, których wymagać będzie przeprowadzana modyfikacja kultury organizacyjnej – niektóre sprawy trzeba będzie załatwiać na bieżąco. Tę tematykę podjęto w rozdziale 12.

Trzeci klucz do empowermentu: zastępowanie starej hierarchii samosterownymi jednostkami i zespołami

Pracownicy w miarę określania własnej autonomii wynikającej z dzielenia się wiedzą i elastycznych granic muszą jednocześnie rezygnować z uzależnienia od hierarchii organizacyjnej. Jasno sprecyzowane reguły i oparcie, którego źródłem była hierarchia, powinny zastąpić samosterowne jednostki oraz zespoły wyższego poziomu (Next Level teams) – wyspecjalizowane, interaktywne grupy charakteryzujące się rozwiniętymi umiejętnościami samozarządzania39. Ciągły downsizing – proces zmniejszający ilość szczebli zarządzania i jednocześnie poszerzający zakres kontroli menedżerów – wymusza na firmach zwiększenie niezależności i możliwości samodzielnego działania pojedynczych pracowników i zespołów. Rezultatem takiego podejścia jest próżnia decyzyjna, którą należy wypełnić.

Podział na przełożonych i podwładnych już się nie sprawdza w organizacjach biznesowych, a nawet uniemożliwia osiągnięcie sukcesu. Dzisiaj sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów.

W dzisiejszych czasach osiągnięcie sukcesu w dużej mierze zależy od wprowadzenia empowermentu w firmie. Przeprowadzone przez autorów badania organizacji dobitnie to potwierdzają. Poniżej zamieszczono dwa przykłady.

Siła samosterownych jednostek

Liderzy Yum! Brands – największej na świecie sieci barów szybkiej obsługi, zatrudniającej 850 tysięcy pracowników w ponad 100 krajach – dobrze rozumieją znaczenie samosterownych jednostek40. Duża część szkoleń przeprowadzanych w Yum! skupia się na uzmysłowieniu pracownikom istoty niezależnego działania w rozwiązywaniu problemów klienta. Jeśli kelner natknie się na klienta zgłaszającego jakiś problem, to powinien zająć się tym problemem od razu, nie konsultując tego z menedżerem. To od pracowników zależy, w jaki sposób będą zajmowali się klientami. Wprowadza to pewien twórczy nieład, ale w Yum! jest on postrzegany pozytywnie.

W trakcie przemówienia na spotkaniu w KFC (jednej z sieci, która wchodzi w skład Yum!) Ken Blanchard opowiedział historię o tym, jak w Ritz-Carlton pracownikom pierwszej linii przyznaje się fundusz w wysokości 2000 dolarów, który może zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązania problemów klientów. Pomysł ten niezmiernie przypadł do gustu prezesowi i dyrektorowi naczelnemu Yum!, Davidowi Novakowi, który później powiedział:

„Nasz program obsesji na punkcie klienta (customer mania) umożliwia teraz pracownikom natychmiastowe reagowanie na skargi klientów. Kiedyś musieli prosić o pomoc menedżera generalnego. Teraz mogą jednorazowo wydać do 10 dolarów, żeby rozwiązać dany problem. Niektórzy w firmie mówili: «Przecież jeśli pozwolimy na to pracownikom, to zbankrutujemy, bo oni wydadzą cały wypracowany przez nas zysk». A mimo to zysk był najwyższy od czasu wprowadzenia programu. Wniosek z tego taki, że pracownicy nas nie oszukują. Owszem, 0,5% lub 1% ogółu pracowników, którzy nas oszukiwali, pewnie nadal to robi. Ale przyjęcie takiego podejścia miało znaczący wpływ na resztę. Poczuli się szanowani i docenieni, a w konsekwencji klienci postrzegają firmę jako bardziej przyjazną”.

Fundusz w wysokości 10 dolarów w barze szybkiej obsługi to dużo pieniędzy. W Ritz-Carlton, gdzie klientela jest innego rodzaju, 2000 dolarów to dużo pieniędzy. Rzecz w tym, że taki fundusz do swobodnego wykorzystania przez pracownika staje się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej, bo umożliwia natychmiastowe rozwiązywanie problemów klienta.

Siła samosterownych zespołów

Przypadek zlokalizowanej w Moncure w Karolinie Północnej fabryki włókien Allied Signal jest znakomitym przykładem siły samosterownych zespołów. Liderzy zmiany (dawniej nazywani brygadzistami) byli sfrustrowani, źli i zdezorientowani co do ich wpływu na spadek produkcji w 1996 roku. Jakiś czas wcześniej fabryka powierzyła operacje wytwórcze zespołom pracowników. Zapewniono im szkolenia, a liderom zmiany powiedziano, żeby pozwolili zarządzać zespołom. Liderzy odebrali to jako: „Odsuńcie się albo znajdźcie sobie inną robotę – tu zostają zespoły”. Nie tylko oni byli sfrustrowani, wśród członków zespołu również spadło morale. Produkcja spadła, a wzrósł średni koszt na jednostkę produkcyjną. Niektórzy za jedyne wyjście z sytuacji uznawali powrót do dawnego stylu pracy. Należy dodać, że fabryka w Moncure od dawna charakteryzowała się znakomitymi relacjami między pracownikami a kierownictwem, niską fluktuacją kadr i wskaźnikiem absencji, podejściem wyzwalającym zaangażowanie pracowników i nastawieniem na ciągłe doskonalenie. Mimo to liderzy firmy dostrzegali szansę przejścia organizacji na wyższy poziom funkcjonowania, jeśli tylko udałoby się znaleźć sposób, jak to prawidłowo zrobić.

Barney, jeden z liderów zmiany, oraz Dawn i Gloria, dwaj mistrzowie, wzięli udział w szkoleniu dotyczącym budowy efektywnych zespołów przeprowadzonym przez Dona Carew, jednego z badaczy HPO SCORES. Carew uświadomił im, że fabryka odniosłaby wielkie korzyści, jeśli nadal szkolono by umiejętności pracy w zespole i przywództwo zespołowe, a remedium na zaistniałe problemy byłoby jednoczesne wprowadzenie programu uczenia się w organizacji. Zmotywowani i podekscytowani pracownicy wrócili do Moncure i przekonali przywódców fabryki do konieczności kontynuowania szkoleń w całej fabryce.

Don Carew pracował z głównym zespołem, złożonym z liderów zmiany i mistrzów, nad programem dalszych jednodniowych szkoleń wewnętrznych. Szkolenia te – przeznaczone dla zespołów odpowiedzialnych za dany produkt – miały być dostosowane do potrzeb i przeprowadzone przez odpowiedniego lidera zmiany. Za wprowadzenie tego programu w sierpniu 1997 roku odpowiadało 24 przeszkolonych liderów zmiany. W ciągu następnych dwóch lat, przy pomocy członków głównego zespołu działających w roli mentorów, 24 liderów przeprowadziło wstępne szkolenia jednodniowe wszystkim 59 zespołom w fabryce. Trzeba sobie wyobrazić liderów zmiany – przedtem rozczarowanych, teraz mających poczucie nowego celu i wiele nowych umiejętności – jak podejmują wyzwanie ciągłego doszkalania członków swoich brygad, zarówno w salach konferencyjnych, jak i bezpośrednio w fabryce. Ich rola została wyraźnie określona: rozwijanie pracowników i zespołów. Atmosfera w fabryce zmieniła się dzięki temu diametralnie: od frustracji do entuzjazmu. Co więcej, produktywność wzrosła o 5%, a koszty spadły o 6%41.

Wypełnianie przywódczej próżni

Procesowi dążenia do niezależnych, działających samodzielnie jednostek i zespołów wyższego poziomu nieuchronnie towarzyszyć będzie etap rozczarowania i braku motywacji, zarówno wśród menedżerów, jak i pracowników. W tym okresie pracownicy często myślą, że są niekompetentni, a menedżerowie są równie zagubieni jak pracownicy i nie wiedzą, co robić w dalszej kolejności. Nawet menedżerom najwyższego szczebla, którzy zainicjowali proces wprowadzania empowermentu, często brakuje pewności, jak należy działać. Zjawisko to określono mianem przywódczej próżni (leadership vacuum). Cały czas należy mieć na uwadze, że menedżerowie i pracownicy wyswobadzają się z więzów biurokratycznego, zhierarchizowanego podejścia i sposobu pracy. Byli przyzwyczajeni do funkcjonowania w ramach hierarchii, w której menedżerowie podejmują decyzje, a pracownicy mają je wykonywać. W związku z tym muszą się wiele nauczyć, a nauce tej często towarzyszą okresy frustracji.

Uświadomienie sobie braku wiedzy, co dalej robić, jest początkiem transformacji. Kiedy menedżerowie przyznają się, że są zdezorientowani – cały czas mając jednak przed sobą sprecyzowaną wizję empowermentu, cały czas dbając o otwartą komunikację i przepływ informacji – sytuacja zacznie się zmieniać. Przebłyski empowermentu zaczną się pojawiać u jednostek i w zespołach. Ktoś może wysunąć propozycję, na którą inni się zgodzą, potem kolejne osoby zaczną dzielić się swoimi pomysłami. Zanim ktokolwiek zauważy, co tak naprawdę się dzieje, przywództwo pojawi się w najbardziej nieoczekiwanym miejscu – u pracowników. Z biegiem czasu przebłyski empowermentu zaczną pojawiać się coraz częściej. Ta sama przywódcza próżnia, która jest powodem wielu niedogodności, wyzwala talenty pracowników i pozwala je wykorzystać do rozwiązywania problemów organizacji. W ostatecznym rozrachunku zatem próżnia ta wzmaga proces wprowadzania empowermentu wśród pracowników i w organizacji.

Dążenie do empowermentu zmusza kadrę zarządzającą i pracowników do zmierzenia się z własnymi, najgłębiej zakorzenionymi poglądami na funkcjonowanie firmy. Wyznaczenie kierunku dążenia nie wystarczy. Pracownicy wszystkich szczebli organizacji muszą przyswoić sobie nowe umiejętności i nauczyć się ufać samosterownym jednostkom i zespołom, podejmującym decyzje jako odrębne podmioty. Szczegółowy opis rozwoju samosterownych jednostek zamieszczono w rozdziałach 6 i 8, a rozwojowi wydajnych zespołów poświęcono rozdział 10. Na początku warto jednak skupić się na lekturze rozdziału 5, w którym opisano rolę lidera w procesie empowermentu.