Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 34

Większość ludzi nie zna kultury empowermentu, bo miała w pracy do czynienia jedynie z podejściem bazującym na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu. Ludzie są zazwyczaj przyzwyczajeni do pracowania pod zewnętrznym nadzorem i kontrolą. Zbyt powszechnie znane są następujące pytania:

W szkole: Czego chce ode mnie nauczyciel, żebym dostał dobry stopień?

W pracy: Czego chce ode mnie mój szef?

Spędzenie większości życia w strukturze myślenia hierarchicznego sprawia, że dziwnie brzmią pytania, takie jak:

W szkole: Czego chcę się nauczyć w tej klasie? Jak poznam, że nauczyłem się rzeczy, które mogę potem wykorzystać?

W pracy: Co muszę zrobić, żeby przyczynić się do sukcesu firmy?

Tego typu pytania są zadawane – i wymagają odpowiedzi – kiedy kultura organizacyjna zaczyna wspierać empowerment. Prezydent Kennedy wezwał do zadawania takich pytań, mówiąc: „Nie pytaj, co kraj może zrobić dla ciebie; pytaj, co ty możesz zrobić dla kraju”32.

Wiele osób legitymuje się z trudem zdobytymi kompetencjami menedżerskimi, nauczycielskimi czy rodzicielskimi. Umiejętności te są wystarczające przy założeniu, że odpowiedzialność rośnie wraz ze wzrostem hierarchii. Dochodzi się wówczas do wniosku, że odpowiedzialność człowieka – jako rodzica, nauczyciela czy menedżera – polega na mówieniu ludziom, co mają robić, jak to mają robić i dlaczego w ogóle musi to być zrobione. Zadawanie dzieciom, studentom czy podwładnym poniższych pytań jest traktowane jak ucieczka od odpowiedzialności.

Co, według ciebie, powinno być zrobione i dlaczego?

Jakie, według ciebie, powinny być twoje cele?

W jaki sposób zamierzasz osiągnąć swoje cele?

Jako że menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, że będą pociągnięci do odpowiedzialności za wyniki, większość niechętnie zrzeka się kontroli na rzecz pracowników. Owa niechęć wskazuje na jedno z głównych źródeł oporu wobec empowermentu, tzn. na menedżerów, którzy boją się, że empowerment zagraża ich poczuciu kontroli. Jak na ironię, rozwój samosterownych jednostek i zespołów w miejsce hierarchii sprawi, że menedżerom najłatwiej będzie wchodzić w nowe, bardziej inspirujące role trenerów, mentorów i liderów zespołów.