Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 26

Wiedząc już dokładnie, jakie doświadczenie chce się zapewnić klientom – doświadczenie, które ich w pełni zadowoli – należy się zastanowić, w jaki sposób zmotywować pracowników, żeby nie tylko zapewniali to doświadczenie, ale zrobili też nieco więcej.

Jak podkreślono w rozdziale 2, odpowiedzialność za ustalenie wspólnej wizji spoczywa na kierownictwie firmy. Odpowiedzialność ta obejmuje również utworzenie mocnego obrazu doskonałej obsługi klienta. Kiedy już ustali się wrażenie, jakie chce się wywrzeć na kliencie, kiedy pracownicy będą w ten proces zaangażowani, rozpoczyna się faza implementacyjna przywództwa. Większość przedsiębiorstw doświadcza trudności właśnie w trakcie tej fazy. Wynika to z funkcjonowania tradycyjnej piramidy hierarchii organizacyjnej i faktu, że klienci są pozostawieni bez opieki na samym dole hierarchii. Cała energia organizacji posuwa się w górę hierarchii, bo pracownicy zamiast zajmować się potrzebami klientów, chcą się przypodobać swoim szefom i na nich właśnie skupiają uwagę. Codziennym funkcjonowaniem rządzi biurokracja, normy i procedury, co sprawia, że nieprzygotowani i niezaangażowani pracownicy, którzy mają kontakt z klientem, zaczynają kwakać jak kaczki.

Znakomity trener rozwoju osobistego, Wayne Dyer, powiedział kilka lat temu, że ludzie dzielą się na dwa rodzaje: kaczki i orły. Kaczki zachowują się jak ofiary i cały czas powtarzają: „Kwa, kwa, kwa!”. Orły natomiast przejmują inicjatywę i wznoszą się ponad tłum. Klient zawsze może zidentyfikować sztywną biurokrację, bo jeśli ma problem i napotka na swojej drodze kaczkę, to ona zakwacze: „Taka jest polityka firmy. Ja nie ustalałam zasad – ja tu tylko pracuję. Czy chce pan porozmawiać z moim przełożonym? Kwa, kwa, kwa!”.

Implementacja polega nade wszystko na uzmysłowieniu pracownikom w całej organizacji, że mają czuć się i działać jak twórcy wizji. Sprowadza się ona również do umożliwienia im zajęcia aktywnej postawy w urzeczywistnianiu wizji i kierunku dążeń organizacji. W rezultacie pracownicy zamiast kwakać jak kaczki, będą latać jak orły i obsłużą klientów najlepiej, jak tylko mogą.

Przypadek naszego konsultanta, emerytowanego profesora Uniwersytetu Cornella, doskonale ilustruje tę tezę. Jakiś czas temu jechał na spotkanie do miasteczka Ithaca w północnej części stanu Nowy Jork, gdzie mieści się siedziba uniwersytetu. Chciał wynająć w Nowym Jorku samochód, który mógłby zostawić w Syracuse, oddalonym o jakieś 1,5 godziny drogi. Osoby, które podróżują w ten sposób, wiedzą, że jeśli zostawi się samochód w innym miejscu, niż się go wypożyczyło, firma nalicza ogromne opłaty. Można ich uniknąć, jeśli wynajmie się samochód pochodzący z miejsca, do którego się jedzie. Zdając sobie sprawę z tej możliwości, profesor spytał pracownicę obsługi:

– Czy jest może jakiś samochód z Syracuse?

– Ma pan szczęście, właśnie jest jeden – odparła, po czym podeszła do komputera, żeby przygotować umowę.

Nasz konsultant nie jest osobą skupiającą się w jakiś szczególny sposób na detalach, ale w momencie podpisywania umowy zauważył opłatę za zostawianie samochodu w innym miejscu w wysokości 75 dolarów. Spytał:

– Za co jest ta opłata 75 dolarów?

– Ja tego nie zrobiłam. Kwa! Kwa! – odpowiedziała.

– To kto to zrobił?

– Komputer. Kwa! Kwa!

– Jak można zmienić tę opłatę w komputerze?

– Nie wiem. Kwa! Kwa!

– To dlaczego pani tego po prostu nie wykreśli?

– Nie mogę. Szef mnie zabije. Kwa! Kwa!

– Czy to oznacza, że muszę zapłacić dodatkowo 75 dolarów, bo pani ma nieprzyjemnego przełożonego?

– Właśnie sobie przypomniałam, że – kwa! kwa! – mój szef pozwolił mi raz wykreślić tę opłatę.

– W jakich okolicznościach?

– Kiedy klient był pracownikiem Cornell. Kwa! Kwa!

– O, to się znakomicie składa, bo ja jestem akurat członkiem zarządu Cornell!

– A co taki zarząd robi? Kwa! Kwa!

– Może nawet zwolnić kanclerza.

– A jaki jest pana numer identyfikacyjny? Kwa! Kwa!

– Nie mam numeru.

– I co ja teraz mam zrobić? Kwa! Kwa!

Doprowadzenie do wykreślenia tej opłaty wymagało od naszego konsultanta wielkiej cierpliwości i zajęło mu 20 minut spokojnego tłumaczenia. Kiedyś podobne zachowanie ludzi pracujących w obsłudze wprawiało go w irytację, ale teraz wie, że to tak naprawdę nie jest ich wina.

Czy ta kobieta pracowała dla kaczki czy orła? Odpowiedź nasuwa się sama – dla kaczki. Jeśli jej szefem byłby orzeł, ów orzeł zjadłby kaczkę taką jak ona. Kaczka-przełożony to nic innego jak kaczka, która leci i kwacze, tylko nieco wyżej. Mówi o zasadach i normach, które trzeba zastosować w danej sytuacji. Ale dla kogo ta kaczka pracuje? Dla innej kaczki. A ta dla kogo pracuje? Dla kolejnej kaczki. A ta? Dla kolejnej. A kto umościł sobie gniazdko na szczycie organizacji? Wielki tłusty kaczor. Czy widać gdzieś zabrudzenia spowodowane przez orły? Oczywiście, że nie, bo latają zbyt wysoko ponad tłumem. To kaczki są sprawcami nieporządku.

Nasuwa się jednak pytanie, w jaki sposób można stworzyć organizację, w której kaczki byłyby w klatkach, a orły mogłyby wznosić się jak najwyżej?

Tradycyjna piramida hierarchii organizacyjnej musi być odwrócona do góry nogami, tak żeby pracownicy pierwszej linii, którzy są najbliżej klientów, byli na górze.

W ten sposób pracownicy pierwszej linii mogą wziąć na siebie odpowiedzialność – mogą odpowiadać przed klientem. Zgodnie z tym zamysłem liderzy służą pracownikom i reagują na ich potrzeby pracowników, wkładając wysiłek w rozwój i szkolenie pracowników, żeby ci mogli latać jak orły. Dzięki temu będą w stanie osiągnąć ustalone cele i żyć zgodnie z wizją optymalnych przeżyć dostarczanych klientom.

Rysunek 3.1. Implementacyjna rola przywództwa

Jeśli przywódcy organizacji nie reagują na potrzeby i życzenia pracowników, ci nie będą w stanie odpowiednio zająć się klientami. Jeśli jednak pracownicy pierwszej linii, którzy są najbliżej klientów, będą traktowani jak odpowiedzialni współtwórcy wizji, nie będą kwakać, tylko pofruną jak orły i pozyskają wielbicieli firmy.