Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 33
Część trzecia
ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW
Rozdział 4
KLUCZEM JEST EMPOWERMENT
Siła empowermentu
ОглавлениеEmpowerment może być skuteczny nie tylko jako abstrakcyjne pojęcie, ale także w rzeczywistych warunkach. Wielu badaczy dowiodło ścisłej korelacji między empowermentem a ogólnymi zyskami firmy. Edward Lawler wykazał, że organizacje, w których pracownikom zwiększono zakres kontroli i odpowiedzialności, osiągnęły większy zwrot ze sprzedaży (10,3%) niż organizacje, które nie wyzwoliły w ten sposób zaangażowania pracowników (6,3%)29. Firma Trader Joe’s jest niszowym przedstawicielem branży spożywczej, znanym z tego, że procesy decyzyjne są przeniesione na poziom sklepu. W ciągu 8 lat firma zanotowała wzrost rocznej wartości sprzedaży z 15 do 26%, przy czym wartość sprzedaży na jeden sklep wzrosła o 10%, a ilość sklepów powiększyła się prawie o 100%. Co więcej, wielkość sprzedaży również wzrosła o ponad 500%. Choć na omawiany wzrost sprzedaży złożyło się wiele czynników, uznano, że to pracownicy, którym umożliwiono niezależne podejmowanie decyzji i działanie, byli główną przyczyną tak znaczącego sukcesu firmy30.
Dodatnia korelacja między empowermentem a osiąganymi wynikami została nie tylko jasno dowiedziona, ale niektórzy uczeni, jak np. Thomas Malone, są zdania, że empowerment jest kluczowym rozwiązaniem dla firm, które chcą odnieść sukces w gospodarce opartej na wiedzy31.
29
E. Lawler, Creating High Performance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and Total Quality Management, Jossey-Bass, San Francisco 1995.
30
W przeprowadzonym później bardziej szczegółowym badaniu S.R. Silver określił korelację między wprowadzeniem empowermentu w organizacji a „twardymi” wskaźnikami wyników zespołu. Próbka badawcza wynosiła 50 zespołów inżynierów pracujących w departamencie rozwoju. Badanie wykazało, że wprowadzenie empowermentu miało pozytywny wpływ na jakość pracy zespołu, poczucie czasu poszczególnych jego członków i generowane wyniki finansowe. S.R. Silver, Perceptions of Empowerment in Engineering Workgroups: The Linkage to Transformational Leadership and Performance, nieopublikowana rozprawa doktorska, George Washington University, Waszyngton 1999. W precyzyjnym badaniu S.E. Siebert, S.R. Silver oraz W.A. Randolph przeanalizowali dane zebrane od 375 pracowników z 50 zespołów w jednym z oddziałów firmy produkującej urządzenia do biura i do druku, znajdującej się na liście 100 największych przedsiębiorców magazynu „Fortune”. W trakcie badania zaobserwowali, że atmosfera empowermentu była dodatnio skorelowana z oceną pracy zespołu dokonywaną przez menedżera i z poziomem zadowolenia z pracy. S.E. Siebert, S.R. Silver, W.A. Randolph, Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of Empowerment, Performance and Satisfaction, „Academy of Management Journal” 2004, nr 47.
31
T.W. Malone, Is Empowerment Just a Fad? Control, Decision Making, and IT, „Sloan Management Review” 1997, nr 23–35.
