Читать книгу Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji - Ken Blanchard - Страница 36

Dążenie do osiągnięcia kultury empowermentu wymusza potrzebę nauki nowego języka. Zrozumienie różnic pomiędzy strukturą opierającą się na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu a kulturą empowermentu ułatwi przeanalizowanie poniższego zestawienia.

Jeśli porówna się słowa w obu kolumnach, łatwo zauważyć różnice w postawie, oczekiwaniach i wynikających z nich zachowaniach. Planowanie oznacza kontrolowany proces, w myśl zasady krok po kroku, podczas gdy wizjonerstwo to podejście bardziej kompleksowe, globalne. Wydawanie poleceń i kontrolowanie dotyczy menedżera, który mówi pracownikom, co mają myśleć i robić, a współpraca dla wyników oznajmia, że sposób, w jaki realizuje się wizję, może być poddany pod dyskusję, w której liczy się głos każdego pracownika. Monitoring wiąże się z koniecznością sprawdzania wydajności każdego pracownika, sporządzania ocen wydajności i przekazywania informacji zwrotnej, najczęściej przez menedżera. Natomiast automonitoring polega na tym, że każdy pracownik ma jasno sprecyzowane cele i dysponuje umiejętnościami oceny własnej pracy oraz ma dostęp do istotnych dla niego danych. Wyposażeni w takie narzędzia pracownicy mogą sprawdzać własną wydajność i w razie potrzeby dostosować swoje zachowanie do poziomu, który narzuca im konieczność osiągnięcia celu. Rób, jak ci każę ilustruje postawę pełną zaangażowania wynikającego z bodźców zewnętrznych. Kiedy się powie pracownikowi, co ma zrobić, to on powinien to wykonać, ale absolutnie nie może myśleć samodzielnie i polegać na własnym osądzie sytuacji, nie musi też przejmować się wynikami – to już praca menedżera. Z kolei hasło jesteś odpowiedzialny za swoją pracę jest wyrazem postawy pełnej wewnętrznego zaangażowania: pracownicy troszczą się o wyniki, myślą samodzielnie, polegają na własnym osądzie, żeby w optymalny sposób osiągnąć sukces indywidualny, zespołu czy całej firmy.

Ostatni z podanych przykładów chyba najdobitniej pokazuje główną różnicę między kulturą zhierarchizowaną a kulturą empowermentu. W kulturze zhierarchizowanej pracownicy będą wykonywać polecenia – również za cenę popełnianych błędów. Nawet jeśli wiedzą, że zadanie nie jest wykonywane w optymalny sposób albo że podjęcie się wykonania zadania jest błędem, to i tak będą to robić w duchu złośliwego podporządkowania się niesłusznym poleceniom. Dzieje się tak, ponieważ za to właśnie są wynagradzani i tego się od nich wymaga w hierarchicznej strukturze.

W kulturze empowermentu pracownicy reagują inaczej. Podejmują ryzyko wymagających zadań i procedur, co do których są przekonani, że służą dobrze pojętemu interesowi organizacji. Kieruje nimi poczucie dumy z wykonywanej pracy i przekonanie, że są współodpowiedzialni za osiągane wyniki. Zastanawiają się, jakie rozwiązanie jest wskazane w danej sytuacji, i zachowują się w sposób, który najlepiej służy klientom i osiąganiu celów organizacji.