Читать книгу Методика RAIN. Как продавать так, чтобы покупали - Группа авторов - Страница 17

Концепция взаимопонимания и всевозможные способы расположить к себе собеседника не новы. Начиная с 1920-х годов написано множество книг, обучающих технике достижения взаимопонимания. Например, вам могут посоветовать оглядеться по сторонам в кабинете потенциального покупателя и заговорить о том, что вы видите: «У вас на стене большая рыба. Вы любите рыбалку? Я часто езжу ловить форель в Вайоминге. Давайте поговорим о форели». К сожалению, сегодня слишком многие продавцы и покупатели приравнивают взаимопонимание к такой поверхностной болтовне.

Достичь взаимопонимания – не значит усыпить бдительность покупателя, прежде чем нанести ему смертельный удар. Такой подход нельзя назвать иначе чем нечистоплотным. Наш решительный ответ такому подходу: нет!

Тем не менее фундаментальная базовая потребность покупателя установить контакт с продавцом (или хотя бы испытывать к нему искреннюю симпатию) существует, и от нее не следует отмахиваться. По крайней мере, если вы хотите получить новые возможности для бизнеса и увеличить поток клиентов.

В отчете How Clients Buy[25] мы рассказываем о проведенных исследованиях, в ходе которых 26 % опрошенных покупателей сообщили, что в последних нескольких случаях покупки у них не возникло никакой персональной «химии» с продавцами. Само по себе это не обращает на себя особого внимания (хотя кому приятно почувствовать, что он не смог наладить контакт с 26 потенциальными покупателями из ста?). Но мы также выяснили, что 85 % не установивших контакта покупателей в той или иной степени были готовы купить у этого продавца, если бы между ними все-таки возникла какая-то персональная «химия».

Они мне больше понравились

Одна компания, где мы оба работали, собиралась выпустить акции на биржу. Выбирая аудиторскую фирму, которая помогла бы нам подготовиться к этому, мы вели переговоры с представителями тогдашней «Большой пятерки» – пяти ведущих аудиторских фирм. В конце концов, когда мы определили, кому отдать предпочтение, я (Майк) спросил нашего финансового директора, которому принадлежало решающее слово в этом вопросе, почему он выбрал именно эту фирму.

Мы пришли в его кабинет, и он показал мне подробную схему, в которой были отражены все критерии отбора и приведены доказательства, почему эта фирма являлась лучшей. Мы немного поговорили об этом, и я был поражен. Я, молодой руководитель быстро растущей фирмы, почувствовал, что только что получил ценный урок, увидев своими глазами, как опытный руководитель принимает важные решения. Вся эта наука и аналитика выглядели очень внушительно.

Затем финансовый директор закрыл дверь.

– Хотите услышать настоящую причину, почему я их выбрал? – спросил он.

– Конечно, – сказал я.

– Они мне больше понравились, – ответил он.

И он рассказал мне, что три из представленных пяти фирм имели достаточно опыта и возможностей, чтобы подготовить нас к акционированию. Он мог даже доказать, что одна из тех фирм, от которых мы отказались, имела пару преимуществ (впрочем, не слишком веских) перед той фирмой, которую мы выбрали.

Вот реальный пример того, как работает утверждение «Люди выбирают сердцем, а потом ищут рациональные причины своего выбора». При прочих равных он выбрал тех, кто оказал на него более благоприятное впечатление. И так поступает не он один. При том что остальные критерии были более или менее одинаковыми, он выбрал тех людей, которые смогли наладить с ним персональный контакт.