Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 11

Давайте выясним, на каком из них находится ваша.

Уровень 0. «Случайные» импортно-экспортные операции.

У компании на этом уровне нет постоянной потребности в импорте или экспортных операциях. Если случаются единичные или нестабильные поставки, используется карго-схема: всё берут на себя сторонние структуры или даже физические лица, зачастую без таможенного оформления, сертификации и официальных документов.

ВЭД-отдел отсутствует, отдельные задачи распределены между смежными подразделениями (например, бухгалтерией, юристами или закупками) либо передаются карго-партнеру с личным участием предпринимателя/собственника.

Уровень 0 типичен для микробизнеса, селлеров, маркетплейсов и стартапов – словом, для всех, кто пробует выход на международный рынок и не хочет (или пока не может себе позволить) инвестировать в профессиональную команду, инфраструктуру ВЭД и легальные доставки.

Специфика и колорит налицо – но отсюда и риски: это полное отсутствие контроля, знаний, опыта и высокая вероятность получить юридические или налоговые проблемы.

Резюме: ВЭД в зачаточном состоянии, говорить о выстраивании и управлении не имеет смысла.

Уровень 1. ВЭД на аутсорсе (базовый внешний сервис).

Первый уровень зрелости – это передача всей ВЭД сторонним профильным организациям: импортерам под ключ, логистам, уполномоченным экономическим операторам. Собственного отдела нет, как и вложений во внутреннюю экспертизу. При этом все операции проходят легально, с достоверным декларированием, уплатой всех необходимых платежей и оформлением требуемой документации.

Компания-заказчик формально покупает заказанный товар

у российского юридического лица по договору купли-продажи

со всем легальным документооборотом.

На этом уровне находятся молодые компании, у которых ВЭД – не ключевой бизнес-процесс. Их объемы ввоза невелики, или они просто хотят проверить спрос на определенные товары – таким фирмам легче купить ВЭД на аутсорсе и, как сейчас говорят, потестить гипотезу.

У такого подхода есть свои выгоды:

• быстрый старт,

• не нужно содержать собственный штат ВЭД,

• подрядчика легко заменить.

Аутсорс – оптимальный вариант для тестирования маркетинговых гипотез. Но остаются и проблемы: это все тот же ограниченный контроль, нет накопления опыта и знаний в ВЭД, зависимость от добросовестности и профессионализма подрядчика.

Рис. 1. Оргструктура ВЭД на аутсорсе

Кейс

Пример, который показывает, как с ВЭД-аутсорсинга можно постепенно прийти к собственному отделу с выстроенными бизнес-процессами и стабильной генерацией прибыли.

Клиент – компания-дистрибьютор станков и сварочного оборудования. Собственник принял решение работать с иностранными поставщиками не через локальных дилеров, а напрямую. Но ни компетенций, ни достаточного объема поставок у компании не было.

Заключив договор с первым поставщиком из Китая в 2010 г., руководитель компании передал нам работу с ним на полный аутсорс.

Совместно обсудив задачу, мы разработали стратегию по наращиванию ВЭД-компетенций внутри компании и объемов поставок. Целью стало увеличение количества иностранных поставщиков из разных стран до 15 компаний.

Параллельно мы закладывали фундамент для организации собственного отдела ВЭД в компании. Проводились набор и обучение сотрудников, наращивались объемы перевозок от пробных поставок сборных грузов до полных фур и морских контейнеров.

Задача была решена за три года. Когда масштаб закупок достиг десяти поставок в месяц, в компании успешно заработал отдел ВЭД, которому мы и передали всю экспертизу.

Уровень 2. Отдел ВЭД внутри компании

(стандартная операционная модель).

На втором уровне зрелости у компаний появляется свой отдел ВЭД. При этом все закупки и продажи идут на то же юридическое лицо, которое ведет основную деятельность.

Этот вариант подойдет для малого и среднего по масштабам бизнеса, у которого есть регулярные объемы ВЭД-операций. При таких масштабах аутсорсинг уже становится невыгодным или недостаточно гибким. Плюс осознается ценность оперативного контроля и развития внутренней экспертизы. Добиться этого можно, только располагая собственным подразделением ВЭД.

Организуя свой отдел, компания получает как преимущества (быстрые коммуникации, управляемость и накопление уникальных знаний и навыков, повышающих конкурентоспособность), так и уязвимости.

К ним относятся:

• затраты на содержание штата,

• зависимость от ключевых сотрудников,

• фактор нестабильности для основного бизнеса,

• существенное усложнение бухгалтерского и налогового учета.

Кроме того, собственный отдел ВЭД – не всегда рациональное решение. Уберем за скобки волю руководителя и посмотрим на сухие цифры: рассчитаем точку безубыточности. При каком объеме операций окупятся наши постоянные затраты?

Если постоянные издержки – 1 млн руб. в месяц, а маржа с одной сделки – 100 тыс. руб., для выхода в ноль нужно минимум 10 сделок. Сравните это с аутсорсингом. Дешевле ли содержать свой отдел, чем платить сторонней компании и «закупать» у них товар внутри России?

Рис. 2. Оргструктура стандартной операционной модели

Кейс

У одного из клиентов – крупной производственно-торговой компании – производство было завязано на импортном сырье и материалах. Готовая продукция продавалась через свою розничную торговую сеть.

Когда руководство задумалось об организации отдельного ВЭД-подразделения, к решению вопроса подошли дешево и сердито: в общем штате отдела снабжения, который хаотично занимался внутренними коммерческими и административными закупками, был единственный человек, знающий английский – его и назначили на ВЭД.

Неэффективно? В высшей мере. Но тем не менее такая система работала годами. Однако все когда-нибудь заканчивается: мы перенастроили систему, создали отдельное подразделение под производством, которое занималось только его обеспечением, максимально подстраиваясь под производственные нужды, графики и сроки.

В результате розничная сеть начала генерировать дополнительную прибыль, ведь теперь производство обеспечивало всем необходимым в полном объеме без стоп-листов.

Уровень 3. Импортер (экспортер) в рамках группы

компаний.

Переходим к еще более крупной истории: в группе компаний создается отдельное юридическое лицо – компания-импортер или экспортер. Она выполняет роль центра затрат и/или доходов для всех бизнес-единиц холдинга.

Рис. 3. Оргструктура, при которой импортер (экспортер)

действует в рамках группы компаний

Такой формат оптимален для крупных компаний или холдингов, которые хотят разграничить таможенные и налоговые риски и четко управлять финансовыми потоками внутри группы.

Плюсы очевидны:

• все проблемы в ВЭД-поле собираются на одном юрлице – их проще выявлять и ликвидировать;

• централизуется управление закупками и распределение ресурсов;

• учет затрат и выручки становится более прозрачным.

Минусы тоже есть:

• дополнительные расходы на содержание отдельной компании;

• сложная схема управленческого учета;

• нужна команда компетентных топ-менеджеров, которые могут работать как внутри холдинга, так и с внешниками.

Это даже не столько вопрос денег – людей еще нужно найти. И желательно достаточно быстро.

Модель уровня 3 – не новая. Такой подход был широко распространен в конце 90-х – 2000-х: тогда в условиях повсеместных серых схем ввоза так старались сохранить в безопасности основной бизнес.

При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Сегодня ВЭД через отдельное юрлицо в группе компаний – это уже не только про безопасность. Происходит дифференциация бизнесов для собственника: участник ВЭД – уже не просто технический импортер, но и полноценный продавец. Он предлагает свои услуги или товар на внешний рынок. При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Кейс

Клиент – крупный дистрибьютор в HoReCa. Мы создали отдельное юрлицо-импортера, перевели на него эксклюзивные контракты с иностранными поставщиками. Таким образом, компания-клиент получила одновременно и технического импортера, и фирму, которая самостоятельно стала продавать товары другим поставщикам ресторанов и отелей.

Изначально топ-менеджмент материнской компании выступил против, опасаясь потери эксклюзивности. Руководство удалось убедить, и скоро преимущества стали очевидны: объемы закупок выросли, цены и логистические расходы снизились, импортер установил единые цены для клиентов, а дистрибьютор получил низкие трансфертные цены, увеличив маржу.

Уровень 4. Вертикально интегрированный холдинг.

Мы подошли к полномасштабной международной структуре ВЭД. Этот уровень ВЭД характерен для крупных корпораций и глобальных компаний. Контролируя формально независимые фирмы на всех этапах цепочки, от закупки сырья до розницы, они максимально повышают доходность. Вопрос географии тут не важен – такие фирмы могут работать в любой стране.

Рис. 4. Оргструктура вертикально интегрированного холдинга

Плюсы такого подхода:

• можно докручивать эффективность каждого звена (производство, логистика, сбыт);

• можно защищаться от конкурентов за счет эксклюзивных цепочек поставок, трансфертных цен и собственных глобальных хабов.

Из минусов – только огромные инвестиции, которые не каждый бизнесмен может себе позволить. Сложности в виде консолидированной отчетности, многоуровневой бухгалтерии, политической специфики и культурного кода – решаемы. Так же, как и вопрос найма управленцев высочайшего класса.

Кейс

Клиент – крупный агропромышленный холдинг, импортер спецтехники, сельхозмашин и оборудования, имеет собственный сервис-центр. Поставки новой техники и критически важный импорт запчастей официально прекратились по инициативе европейских поставщиков. Фактически требовалось в сжатые сроки построить с нуля новую систему логистики из-за рубежа в обход действующих ограничений.

Для этого мы разработали и реализовали для клиента проект собственной логистической инфраструктуры. Экспортный и транзитный центры размещались в Сербии, финансовый – в ОАЭ (Дубай), сервисный – в Казахстане.

Удалось фундаментально перестроить весь supply chain с минимально возможными сложностями – проще говоря, сохранить бизнес. Причем не только для клиента, но и для его европейских партнеров, которые изъявили желание продолжить сотрудничество в частном порядке.