Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 16

Масштаб задачи и частота поставок определяют комплектность штата и уровень квалификации специалистов.

Разовая поставка (нерегулярный импорт).

Создавать штат при таком уровне задач не имеет смысла. Назначьте одного ответственного менеджера внутри компании (например, начальника снабжения) координатором. Ему в помощь нанимается проверенный интегратор или 3PL-провайдер под ключ.

• Если нанимаете интегратора – он ведет все, а внутренний менеджер контролирует и принимает работу.

• Если 3PL – то внутреннему менеджеру придется вовлекаться чуть глубже, отслеживать стыки. В команде также должен быть финансист (для валютных расчетов, банковских документов) – возможно, главбух. На этапе заключения внешнеторгового контракта привлекается юрист.

Резюмируя – модель выглядит так: внутренний куратор плюс внешняя компания-исполнитель с поддержкой бухгалтерии и юриста по мере необходимости.

Регулярный импорт (устойчивый поток поставок).

Классический пример – торговая компания, ежемесячно ввозящая товары. Для этого уровня задач в штате должен быть минимум один постоянный специалист ВЭД: вести календарь поставок, общаться с поставщиками и органами, мониторить нормативку.

В идеале таких людей должно быть два: один отвечает за закупку и общение с иностранными поставщиками, второй – за логистику, таможню и документы. Кроме того, работа в паре – хорошая подстраховка и эффективное распределение сложных задач. И, безусловно, финансовый отдел на подхвате (валютные операции).

Внешние партнеры – брокер и экспедитор – на долгосрочный аутсорс. Но часть операций (например, предварительный расчет пошлин, проверка кодов) внутренний специалист в любом случае должен уметь делать сам, даже если есть возможность платить брокеру за предварительные консультации.

Инвестиционный проект (большой разовый проект импорта оборудования, стройматериалов и т. п.).

Самый сложный вариант, требующий проектной команды. Руководить ВЭД-проектом назначаем человека с опытом именно в проектном импорте. Это может быть штатный сотрудник (если в компании есть такой профиль) либо привлеченный внешний консультант, выступающий как временный проджект-менеджер. Под его управлением собирается следующая команда:

• логистический координатор – отвечает за маршруты, транспортные средства, график прибытия;

• таможенный эксперт – прорабатывает льготы, собирает классификационные решения, готовит стратегию оформления (особенно если льготный ввоз под инвестиции, как упоминалось выше – там огромное количество условий);

• специалист по разрешительным документам – сертификаты, лицензии, техническое соответствие (актуально для ввоза промышленного оборудования);

• внешний брокер и перевозчики – обычно выбираются через тендер, определяются лучшие партнеры, с которыми команда плотно работает весь проект;

• представитель поставщика / технический специалист – часто полезно включить в команду инженера, который понимает, что за оборудование едет, может его правильно описать, проверить комплектацию и взаимодействовать с заводом-изготовителем по техническим вопросам;

• юрист и финансист – на правах консультантов, чтобы контракты, гарантии, платежи шли без сбоев.

В такую межфункциональную команду могут входить пять-десять человек. Часть – внутри компании, часть – извне. Главное – это четко распределить роли и составить единый план-график. Здесь не место экономии на кадрах: ошибка в крупном проекте – это гигантские потери. Лучше оплатить труд опытных специалистов на время проекта, чем потом разгребать огромные проблемы.