Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 9

Взглянем на системный подход к управлению ВЭД с другой позиции – с точки зрения ограничений, которые действуют на систему.

В 1980-х годах такой подход – теорию ограничений (ТОС) – предложил Голдратт. В ее основе лежит фундаментальный тезис: эффективность всей системы определяется самым слабым ее звеном.

Системный подход, который мы недавно рассмотрели, говорит: поведение организации – это результат взаимодействия множества элементов. ТОС дополняет это утверждение акцентом на ограничениях.

Проще говоря, мы рассматриваем только те элементы, которые

сейчас определяют максимально возможный результат всей

системы.

В этом есть логика: если ограничения не убрать, любые локальные улучшения бесполезны или даже вредны, ведь они не повышают пропускную способность системы в целом.

Кроме того, такой подход не требует анализа огромного количества всех связей внутри системы. Нам нужно анализировать только критические точки и узкие места, которые накапливают проблемы или тормозят процессы. Устраним их – и система начнет работать с наилучшим результатом.

Но что такое эти самые ограничения? С какими из них вы можете столкнуться?

• Физические. Это узкие места и нехватка ресурсов – например, перегруженный декларант, логист или IT-инфраструктура.

• Информационные. Нехватка данных или неверная информация, из-за которой невозможно принять решение или это решение будет изначально неправильным.

• Внешние. Ограничения, установленные регулятором, банками, таможней и т. д.

• Внутренние. Политики и регламенты, правила, процедуры, KPI, мешающие гибкости принятия решений. Например, требование многоступенчатого согласования на любые действия и т. д.

• Нехватка компетенций. Недостаток знаний, навыков и опыта для решения задач ВЭД определенного уровня.

По моему опыту, именно нахождение ограничивающих факторов дает самые быстрые результаты. Почему? Попытки улучшать все подряд ведут к расфокусировке и росту рисков. Кроме того, это требует в разы больше времени: гораздо эффективнее сразу начать с решения проблемы.

Например, в своей практике я использую следующую схему:

1. Сначала находим ограничение – точку, сдерживающую достижение цели. Лайфхак: ищите в подготовке к таможенному оформлению, она почти всегда там.

2. Выжимаем максимум из текущей ситуации. Часто без капитальных инвестиций расширить это узкое место невозможно. В этом случае нужно этот участок пока оставить в покое, но навести порядок в остальном: убрать все, что тормозит процесс.

3. И только затем, если проблема сохраняется, при необходимости начинаем расширять это узкое место – нанимаем новый или дополнительный персонал, ищем новых партнеров, приобретаем новое ПО и т. п.

4. С этим ограничением закончили, возвращаемся к первому шагу – следующее ограничение может быть в другом месте. Двигаемся далее по схеме до результата.

Таким образом, у нас получается циклический процесс. Для знатоков сообщу, что это, по сути, динамический системный анализ: при каждом проходе система пересобирается и точка слабости меняется.

Примеры узких мест в ВЭД

Один из самых распространенных кейсов – отказ европейских поставщиков от «токсичного» сотрудничества с российскими клиентами (и это несмотря на 20 лет коммерческих и дружеских связей). В этом случае мы заново пересобираем всю цепочку снабжения с учетом новых реалий: с транзитом через другие страны, организацией там сервисных центров и т. д.

Другой пример – некомпетентный менеджер ВЭД. Собственник просто назначил секретаря, потому что та окончила факультет иностранных языков.

Этот кейс мне особенно близок: несмотря на 27 лет практики

в бизнесе, ВЭД и постоянного желания стать суперпрофи

в своем деле, первоначально я получала такое же образование. -:)

Был проведен ассесмент всего персонала, выбран человек из команды с более слабым языком, но блестящим техническим образованием и системным мышлением. Для него были разработаны все инструкции и шаблоны, проведен месячный интенсив по ВЭД, успешно выполнена первая контрольная поставка – и мы отпустили специалиста в свободное рабочее плавание.

Итак, какие выводы можно сделать после нашего разговора о системности и необходимости ее внедрения?

Предприятие – это целенаправленная открытая система, а ВЭД – критически важная сквозная подсистема, высокочувствительная к внешней среде. При этом сама по себе эта деятельность представляет систему с внутренней структурой, множеством функций и внешних интерфейсов.

Нарушения в ВЭД вызывают цепную реакцию в других подсистемах, и, наоборот, ошибки со стороны других подсистем также вызывают положительную обратную связь, способную парализовать деятельность всей компании.

Вы можете самостоятельно попробовать провести диагностику вашей ВЭД, используя принципы системного анализа, и выбрать свой путь внедрения системного подхода.

Исходя из моей практики, наиболее рациональным и эффективным является путь, основанный на теории ограничений (ТОС). Однако я допускаю, что он применим не для всех компаний – ведь двух одинаковых бизнесов не существует. Ну а если у вас возникнут вопросы, вы можете оперативно связаться со мной – вместе мы справимся с задачей.