Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 8

Мы только что рассмотрели ВЭД как подсистему. А если посмотреть на нее как на систему самостоятельную?

Используем для этого принципы системного анализа. Он поможет нам понять, как работает ваша система ВЭД в целом, какие в ней есть уязвимости, как на нее влияют внешние факторы и – главное – как всем этим можно управлять.

Давайте проведем диагностику ВЭД в вашей компании прямо сейчас. Для этого вам будет необходимо максимально вдумчиво и внимательно изучить каждый вопрос и дать на него полный ответ.

Попробуем разобрать вашу ВЭД по косточкам. Гарантирую: вы точно увидите центры напряженности и направления, с которыми нужно будет работать. Ниже приведены и примеры ответов, как если бы мы рассматривали ВЭД крупной производственной компании. Но вы для пользы своего дела постарайтесь ответить на все вопросы относительно вашего бизнеса.

Диагностика вашей ВЭД как системы.

1. Цель системы.

Зачем существует система?

Какой результат она должна обеспечивать?

У экспортера ВЭД – это фронт-офис, а у импортера, наоборот, обеспечивающая система. Экспорт – совершенно отдельная история, и она заслуживает своей отдельной книги, которая не заставит себя долго ждать.

Сейчас сконцентрируемся на импорте. Основная задача ВЭД у импортера – своевременное и бесперебойное снабжение производства необходимыми импортными ресурсами: комплектующими, сырьем и запчастями для ремонта ранее ввезенного оборудования.

Ожидаемый от нее результат – наличие нужных материалов в нужном месте, в нужное время и по приемлемым условиям. Это необходимо, чтобы не срывались производственные графики, не возникали простои, можно было выполнять обязательства перед клиентами.

Все остальное – логистика, валютные расчеты, таможня, сертификация – подчинено этой главной цели: поддерживать производственный контур в стабильном предсказуемом состоянии за счет надежных внешних поставок.

Как цели формулируются на разных уровнях

(стратегические, операционные)?

Стратегическая цель:

• Обеспечить устойчивость производства за счет гарантированного доступа к критически важному импортному сырью и комплектующим, несмотря на внешние ограничения. Позиция: «Я не занимаюсь экспортом, у нас нет задачи выйти на новые рынки, моя главная стратегическая цель – чтобы завод не встал».

Тактические цели:

• Выстроить цепочку поставок с минимальной зависимостью от конкретной страны, перевозчика или брокера.

• Создать буферные запасы по ключевым позициям.

• Добиться предсказуемости в сроках поставки и оформлении. «Если один перевозчик не справляется – у нас есть план Б. Мой тактический горизонт – стабильность и предсказуемость».

Операционные цели:

• Обеспечить приход груза на склад точно к дате запуска партии. «Каждый день у нас на счету. Любая задержка – простой линии и убытки».

Есть ли конкуренция или конфликт целей внутри системы?

Возникает противоречие «унификация процедур vs особенности направлений».

Мы стремимся к единым шаблонам, чек-листам, стандартам. Но Китай – не Европа, Турция – не Индия. Везде своя специфика. Унифицируешь – теряешь в точности. Адаптируешься – теряешь в управляемости. Возникает конфликт «стандартизация vs гибкость».

Закупщики хотят товар подешевле. Производство – получить детали вовремя. Если мы снижаем цену – растут риски срыва по срокам (не тот поставщик, слабая логистика и т. д.). Берем проверенного поставщика – цена становится выше. Возникает конфликт «экономия vs надежность».

Пример из практики

Вряд ли это можно назвать конфликтом целей, скорее нежеланием меняться – но тем не менее. Компания специализируется на импорте станков в Россию. Основные поставщики – восточноазиатские компании, рабочий день в которых начинается на пять-шесть часов раньше, чем в Москве. При этом все службы компании-импортера работают в стандартном графике: с 9 до 18 по МСК. Разумеется, процессы не укладываются в оперативные окна. В итоге – либо задержки, либо поспешные решения, влекущие за собой ошибки.

2. Границы системы.

Что входит в систему, а что – во внешнюю среду?

Внутри системы – все, что вы можете контролировать и на что можете влиять: это работа с поставщиком (переговоры, контракты, условия поставки), подготовка и проверка документов, выбор логистической схемы и маршрута, таможенное оформление, взаимодействие с банком по валютному контролю, внутренняя координация с производственным и складским блоками, контроль сроков, статуса груза, соответствия упаковки и маркировки.

Во внешнюю среду уходит все, на что напрямую вы влиять не можете: политические решения (санкции, запреты, пошлины), сбои в работе таможни, портов и транспортных хабов, поведение иностранных поставщиков (особенно в нестабильных странах), курсы валют и банковские ограничения, погодные условия и форс-мажоры по пути следования – вплоть до случайностей.

Где проходит граница между системой и ее окружением?

Граница проходит там, где управление переходит из зоны влияния в зону неопределенности.

Цепочка выглядит следующим образом:

поставщик отправил груз → контроль уходит к перевозчику и пограничным службам → платеж ушел за границу → дальше все зависит от банка-корреспондента → декларация подана → дальше на решение влияет система управления рисками (СУР).

На бумаге мы отвечаем за всё, но по факту граница проходит там, где мы больше не можем принимать решения, только ждать.

Какие элементы контролируются изнутри, а какие – нет?

Контролироваться могут: выбор поставщика, контрактные условия, комплектация и упаковка груза (запрос фото и видео, найм сюрвея или командировка нашего представителя), подготовка документов (можем сами сделать за поставщика все документы как вам надо), внутренние процессы (согласования, оплаты, логистика внутри РФ), выбор брокера, перевозчика, страховщика.

Не контролируются: скорость работы таможни, поведение поставщика после отгрузки, очереди на границе, валютные ограничения, действия инспекторов, банкиров, логистических операторов за рубежом.

Пример из практики

Типичная ситуация: к примеру, турецкий партнер. Он находится вне контура нашей системы, мы не можем контролировать его изнутри. Но документооборот – это наш общий процесс, и тут у нас есть рычаг влияния: мы можем сделать все документы за него.

3. Элементы (компоненты) системы.

Что составляет систему (ресурсы, функции, роли, данные, процессы)?

Ресурсы: это специалисты (внутренние и внешние), IT-системы (учет, документооборот, отслеживание), складские мощности (для буферных запасов), резервы в бюджете на внеплановые расходы (например, корректировки, хранение, штрафы).

Функции: поиск и верификация поставщика, подготовка и проверка документов, взаимодействие с таможней, передача в производство.

Роли: закупщик (договаривается), специалист ВЭД (ведет сделку), логист (контролирует движение, таможенное оформление), бухгалтер/финансист (валюта, документы), склад (приемка и проверка), юрист (контракты и споры).

Данные: спецификации товаров, коды ТН ВЭД, сведения о стране происхождения, сроки поставок, графики платежей, документы.

Каковы характеристики этих элементов?

• Специалисты: нужно оценить компетентность, устойчивость к стрессу, точность.

• Подготовка и проверка документов: нужно оценить эффективность шаблонизации, проверки, совместимость с таможенными требованиями.

• Спецификации товаров: точность, соответствие кодам, наличие перевода.

Какие из элементов являются ключевыми/ограничивающими?

Ключевыми элементами могут быть:

• Человеческий ресурс: грамотный менеджер ВЭД, который знает, что делает.

• Точность документов: если в них ошибка, можно даже не ехать на таможню.

• Надежность поставщика: если он не отгрузил как нужно, ничего дальше не спасет.

При этом каждый из этих элементов может быть и ограничивающим.

4. Структура системы.

Как элементы связаны между собой?

Пример связи между несколькими элементами:

финансист → бюджет закупок → менеджер ВЭД → таргет закупочной цены → низкая таможенная стоимость → корректировка → выход из бюджета по таможенным платежам.

Какие связи в системе являются критическими (носят определяющий характер)?

Ярчайший образец прямой критической связи – между производственно-техническими специалистами и ВЭД. Именно благодаря технарям у специалистов ВЭД появляются четкое понимание товара и правильно составленное техническое описание. А это гарантия достоверного декларирования.

Какие связи – прямые, а какие – опосредованные?

Прямые связи: менеджер ВЭД ↔ поставщик, логист ↔ перевозчик.

Опосредованные: маркетолог ↔ таможня.

5. Входы и выходы.

Какие ресурсы, данные, команды поступают в систему?

Входы системы ВЭД – это все, с чего начинается снабжение:

• Команды от производства: потребность в конкретной позиции с указанием количества, технических характеристик, сроков.

• Данные от закупки/поставщика: спецификация товара, артикулы, параметры, коммерческое предложение.

• Контрактные и правовые решения: условия поставки, валюта, Incoterms1, график платежей.

• Ресурсы: доступный бюджет на закупку, валюта, платежное окно, лимиты, доступность персонала.

Что система производит на выходе?

Выход – это результат, который должен быть получен на складе и в учете.

• Материальный результат: физическое поступление товара на склад в полном объеме, без повреждений, с соблюдением сроков.

• Документальный результат: полный комплект оформленных и принятых документов: инвойс, упаковочный лист, ГТД, сертификаты, копии ПС, акты сверки.

• Управленческий результат: отсутствие претензий со стороны таможни, валютного контроля, бухгалтерии и производства, отсутствие простоев, штрафов, задержек.

Насколько входы стабильны?

Как варьируются выходы при разных входах?

Входы нестабильны. Особенно со стороны поставщиков и внешней среды – ведь могут внезапно поменяться условия поставки, валюта, сроки. Поставщик может прислать другие спецификации или забыть документы, логист – отменить бронирование, таможня – изменить рисковый профиль.

Выходы при этом начинают гулять: груз идет позже → производство в панике, ищем замену; ошибка в инвойсе → корректировка таможенной стоимости, задержка на СВХ; проблема с валютным контрактом → банк блокирует, платеж не проходит и т. д.

Пример из практики

Первое, что приходит в голову – документы. На входе у нас есть первоначальные документы от поставщика или запросы от отдела продаж. На выходе – калькуляции, расчеты, выпущенные декларации и т. д.

Что нужно учитывать? Внешние входы в систему ВЭД высоко

волатильны – такова изменчивая природа большинства

данных (меняющиеся поставщики, курсы валют, новые санкции).

Но при этом выходы должны быть абсолютно стабильными

и юридически корректными, ведь любое отклонение ведет

к штрафам, задержкам, проверкам.

Чтобы этих неприятностей не было, система должна смягчать внешнюю турбулентность: использовать шаблоны, проверочные листы, буферные процедуры, адаптивное планирование и т. д.

Остановимся на каждом пункте подробнее.

1) Шаблоны документов (типовые формы). Нужно использовать унифицированные шаблоны по каждому ключевому документу, исключая вариативность.

• Шаблон внешнеторгового контракта: с заранее прописанными условиями поставки, форс-мажорами, штрафами, требованиями к документам.

• Шаблон инвойса: структура, формулировки, обязательные поля (наименование, код, страна происхождения, валюта, условия поставки, стоимость за единицу).

• Шаблон упаковочного листа: позиции, количество мест, габариты, четыре вида веса, номера упаковок, маркировка.

2) Проверочные листы (чек-листы по этапам). Перед каждой поставкой – четкий чек-лист. Наша цель – найти проблемы до, а не после того, как груз завис на границе. Никто не работает по памяти.

• Есть ли все обязательные документы (инвойс, упаковочный, экспортная декларация, сертификаты, техническое описание и т. д.)?

• Правильные ли в них коды ТН ВЭД, артикулы, наименования?

• Согласованы ли дата отгрузки, маршрут, терминал, брокер?

• Проведен ли платеж? Открыт ли ПС? Есть ли подтверждение от банка?

3) Буферные процедуры. Чтобы система не рушилась, если один человек заболел, брокер ушел в отпуск или паром не вышел по погоде.

• Буфер по времени: в графике поставок всегда закладываем плюс пять рабочих дней на оформление, вне зависимости от уверенности поставщика.

• Буфер по объему: на складе – запас критичных компонентов на полтора цикла вперед.

• Буфер по исполнителям: по каждому направлению – минимум два брокера и два логиста на случай отказа или перегрузки одного из них.

4) Адаптивное планирование. Планы по поставкам перепроверяются, например, каждые семь дней или каждый день. Статус контролируется в реальном времени, чтобы принять решение заранее: перестроить график, изменить маршрут, переключить поставщика.

• Есть еженедельный план-график по каждой позиции.

• Если по поставке возникает даже намек на задержку – пересчет срока плюс оповещение производства.

• В IT-системе – сигнальные флажки по срокам и отклонениям.

6. Процессы и механизмы функционирования.

Как система преобразует входы в выходы?

Система работает как конвейер, в котором каждое звено превращает сырую потребность (заявку) в реальный результат: груз на складе и документы в архиве.

Процесс может выглядеть так:

1) Заявка от производства → запускается потребность: что, когда, в каком объеме, с какими характеристиками.

2) Поиск/подтверждение поставщика → либо выбираем нового, либо активируем старого. Согласуем сроки, цену, упаковку, документы и т. д.

Какие этапы проходят данные/ресурсы внутри?

Один из примеров может выглядеть так:

• Информация о потребности → трансформируется в техническое задание, затем – в спецификацию контракта.

• Документы → проходят серию верификаций: юрист, ВЭД-менеджер, брокер, бухгалтерия.

• Груз → физически перемещается, но на каждом этапе сопровождается сквозным контролем по статусам.

• Деньги → платеж идет через валютный контроль, отслеживается по банку, потом закрывается.

Где находятся узкие места?

• На стыке «заявка – контракт»: производственники не дают полного ТЗ, из-за чего возникают пересогласования и задержки.

• На этапе документов от поставщика: ошибки в инвойсе, упаковочном, несогласованность наименований и кодов ТН ВЭД.

• При подаче декларации: декларант не замечает мелких несоответствий, а инспектор видит. Возникают корректировка или дополнительная проверка.

• Валютный контроль: банк может затребовать дополнительные документы, если что-то в контракте не так – и платеж зависает.

Чтобы ответить на этот блок вопросов, мы с клиентами поэтапно прописываем основной рабочий процесс ВЭД. То же самое нужно сделать и вам. В большинстве случаев он выглядит так:

инициация закупки → предварительное бюджетирование → контрактование → подготовка к поставке → платеж → доставка → таможенное оформление → приемка → учет/отчетность → анализ.

Вам нужно будет подробнейшим образом разобрать каждый этап. Сразу даю наводку: наиболее вероятным узким местом станет таможенное оформление, потому что на предыдущих этапах накопилось уже множество тромбов.

7. Обратные связи.

Где и как система отслеживает свое состояние?

Необходимы конкретные точки контроля:

• График поставок (еженедельный контроль): сверяется с производственным планом, статус по каждой позиции – «подтверждено», «в пути», «оформляется», «риски». Отклонение более двух дней – сигнал.

• Статус документов: ведется таблица соответствия по каждому грузу: «инвойс получен – да/нет», «УНК присвоен», «экспортная декларация есть», «сертификат приложен».

• Постфактум-анализ: после завершения поставки – короткий аудит: что пошло по плану, что – нет.

Какие механизмы коррекции имеются (негативные и позитивные обратные связи)?

Я разделяю коррекционные механизмы на три уровня:

1) Операционные механизмы (на уровне исполнения). Цель: устранить отклонение здесь и сейчас, без масштабных последствий. Задержка отгрузки – переключаемся на резервного перевозчика (всегда есть два-три варианта).

2) Процедурные механизмы (встроенные в регламент). Цель: исправить системную ошибку, изменить процедуру, чтобы она не повторялась. После двух случаев неправильной сертификации вводим предварительную проверку всех сертификатов по чек-листу еще до отгрузки.

3) Организационные механизмы (изменение ролей и полномочий). Цель: устранить повторяющиеся сбои через управление людьми и взаимодействие.

Где есть риски цепной реакции ошибок?

Ошибка в инвойсе (неверный код ТН ВЭД) → таможня задерживает → оформление затягивается → производство не получает комплектующие → срыв поставки → претензии от клиента.

Предпосылки для цепной реакции – это позитивные обратные связи. Они усиливают сбои и поэтому становятся ключевой угрозой. Прервать эти связи можно только через предварительный контроль, буферные процедуры, координацию изменений по всей цепочке.

Чтобы ликвидировать такие риски в ВЭД, обратные связи должны функционировать строго до точки невозврата: например, до перевода денег, до выхода груза, до подачи декларации и т. д.

Например, если вы готовитесь к отгрузке, не стоит надеяться, что поставщик сам знает, что делать. Наоборот, предвосхищаем все возможные запросы таможни.

До тех пор, пока товар на складе поставщика, решение большинства задач – практически бесплатное. Но как только он вышел и тем более когда уже стоит на таможне – решить ее может быть очень дорого или вообще невозможно.

Всеми правдами и неправдами просим подробнейшую фото- и видеофиксацию: сам товар со всех сторон, какие на нем слова, логотипы, шильдики и прочая айдентика, товар в индивидуальной упаковке, товар в общей упаковке. Фото как внутри, так и снаружи. Сколько весят и товар, и его упаковка, как функционирует и т. д.

Мы должны знать ответы на все потенциальные вопросы заранее! Потому что, если у таможни возникнут вопросы или сомнения в нашей информации после подачи декларации, их решение будет стоить времени и денег.

8. Поведение системы.

Как система реагирует на внешние и внутренние воздействия?

На внешние воздействия (санкции, запреты, сбои на границе, смена курса валют) система реагирует замедлением, перестройкой маршрута, переключением на резервных поставщиков либо вводом буферов. Часть операций переходит на ручной контроль (например, расчеты через дружественные банки).

На внутренние воздействия (ошибки сотрудников, задержки в согласовании, неверно оформленные заявки) срабатывают регламентные ограничения и контрольные точки. Слабое звено быстро обнаруживается – и его либо усиливают, либо заменяют.

Есть ли типичные сценарии развития (устойчивость, коллапс, рост)?

1) При сценарии устойчивости (нормальное поведение) входные параметры стабильны: поставщик проверенный, логистика понятна, документы в порядке, все процессы идут по отлаженному сценарию, система сама себя ведет – менеджер просто отслеживает контрольные точки. Результат: груз приходит вовремя, документы в порядке, производство работает.

2) Сценарий сбоев и коррекции (турбулентность с компенсацией) – появляется отклонение: сдвигается срок, теряется документ, брокер перегружен. Система начинает скрипеть: включаются буферы, запас по времени, резервные подрядчики, операторы перегружаются, но контроль сохраняется. Результат: возможна задержка, но некритичная, производство не останавливается.

3) Сценарий коллапса (цепная ошибка) – когда на входе происходит сразу несколько отклонений: например, поставщик сорвал срок, документы оформлены с ошибками, брокер не выходит на связь, система выходит из равновесия, сбои накапливаются, нет возможности отреагировать вовремя. Результат: срыв поставки, простой на производстве, финансовые потери. После него проводятся разбор, пересмотр схемы – и усиливается контроль.

Насколько система предсказуема?

Если нет внешнего форс-мажора и все внутри отлажено – у системы высокая степень предсказуемости. У вас есть: контрольные точки по срокам, шаблоны, чек-листы, буферы, резервные маршруты и подрядчики, система уведомлений по рискам.

Если одновременно вмешиваются политические, логистические и валютные риски – предсказуемость снижается. Придется стабилизировать в ручном режиме.

Распространенный сценарий в большинстве компаний с хаосом в ВЭД – это накопление мелких сбоев в системе, которые приведут к коллапсу. Это задержки и перегрузки, ошибки по ходу поставки: неполный инвойс, неточность в весах (а мы должны быть уверены в каждом из четырех видов веса!), некорректное описание, задержка в оплате. Пока доплатили на таможню, курс уже изменился, денег опять не хватает – новый день простоя и т. д.

Этот растущий снежный ком вызывает перегрузку ключевых участников – рано или поздно понадобится ваше включение и ручной контроль.

9. Среда системы (контекст).

Что влияет на систему извне (законы, конкуренты, клиенты, регуляторы, рынки)?

• Законы и регуляторы: таможенное регулирование (ЕАЭС, ФТС), валютное законодательство (ЦБ, банки), техническое регулирование (сертификация, маркировка, разрешительные документы), контроль экспорта/импорта (санкционные ограничения, СУР, специальные пошлины).

• Рынки поставщиков: доступность нужных компонентов за рубежом, цены, сроки, поведение контрагентов, логистика на направлении (морская, ж/д, авиа), курсы валют, стоимость фрахта, страховки.

• Финансовые учреждения – банки: скорость, готовность работать с нерезидентами, внутренние ограничения по стране, контрагенту, форме оплаты, страховые компании, операторы ЭДО, валютные контролеры.

• Конкуренты (косвенно) могут перекупить слот, перехватить поставщика, инициировать проверку ФТС.

• Клиенты (внутренние – производство) предъявляют требования по срокам, качеству и объему, не всегда понимая внешние ограничения.

Насколько изменчива или стабильна среда?

Среда нестабильна и непредсказуема. Стабильных направлений в чистом виде почти не осталось. Еще несколько лет назад мы ввозили в РФ компоненты через Литву. Сегодня это невозможно: санкции, лицензии, ограничения на двойное назначение.

Вместо этого строим схему через Турцию или Казахстан —

дороже, дольше, но хотя бы проходимо.

Изменения могут быть резкими и нерегламентированными:

сегодня код проходит – завтра попадает под доп. контроль —

и мы получаем задержку на десять дней.

Какие внешние силы могут вывести систему из равновесия?

Примера из практики здесь не будет – я скажу то, что вы и так хорошо знаете: среда не просто изменчива, а изменчива нерегулярно и нелинейно. Даже при краткосрочной стабильности работы ВЭД риски сохраняются. Все это правда, но она не должна помешать вам составить полный список внешних воздействий.

10. Уровень сложности и управляемости.

Насколько сложно моделировать поведение системы?

Пожалуй, максимальная степень сложности. Система ВЭД – жестко связанная, но работает в условиях высокой внешней неопределенности. Даже если внутри все отлажено, внешняя среда может сломать прогноз: невозможно на сто процентов смоделировать поведение таможни при изменении рискового профиля, поставщик может не уложиться в сроки из-за проблем у себя на стороне – и мы об этом узнаем впритык, банк может изменить внутреннюю политику по стране или валюте – и платеж не пройдет.

Моделировать можно, но всегда только с допусками по срокам, объемам и маршрутам. Я моделирую не идеальный сценарий, а диапазон допустимого поведения – чтобы в нем была безопасность.

Где возможны точки управления (т. е. где можно воздействовать с высокой эффективностью)?

1) Доскональное знание своего товара.

2) Документооборот и шаблоны. Унификация инвойсов, упаковочных листов, экспортных деклараций резко снижает ошибки при оформлении.

3) Буфер на складе по критичным позициям – эффективная страховка от внешнего коллапса.

Какова цена ошибок в системе?

Для производства с коротким циклом – если не пришла партия деталей, линия встает. Это простой оборудования, переработки персонала, срыв отгрузок клиентам, штрафы за недопоставку, перерасход бюджета на экстренную логистику.

Немного статистики по цене ошибок:

• За 2024 г. в России возбуждено 136 675 административных и уголовных дел за нарушения валютного законодательства – это на 72% больше, чем в 2023-м.

• С января по сентябрь 2024 г. проведено около 91 000 уголовных и административных дел, что является рекордом с 2017 г.

• По оценке ФНС, эффективность взыскания штрафов в валютной сфере – 99,9%.

• В первом полугодии 2024 г. органами ФТС РФ возбуждено 1182 уголовных дела.

• За 2024 г. ФТС начала почти 2000 уголовных дел, из них 823 – за контрабанду стратегических товаров, 301 – за уклонение от уплаты таможенных платежей (ст. 194 УК РФ) и 240 – за валютные операции (ст. 193.1 УК РФ).

Вспомним и дело «Трех китов» (контрабанда мебели, 1999 – 2000 гг.):

• Обвинение в контрабанде на сумму от 550 тыс. руб. до $8 млн за занижение веса и стоимости товара.

• Яркий пример, когда под видом производственных ошибок в документации выявилась крупная экономическая преступная схема.

Цена ошибки в ВЭД крайне велика: от многомиллионных штрафов до уголовного наказания. Но любой бизнес индивидуален, и ваш – не исключение. Опишите наиболее частые ошибки и штрафы, которые случаются в вашей практике.

Итак, мы рассмотрели десять основных блоков системного анализа любого объекта: предприятия, подразделения, проекта, процесса или целой отрасли, попутно проведя диагностику ВЭД в вашей компании.

Если вы провели ее тщательно и полно, то сможете:

• увидеть взаимосвязи ВЭД и других подразделений вашей компании,

• выявить ключевые риски и точки влияния,

• спроектировать подходящую архитектуру управления,

• оценить последствия изменений и вмешательств.

Я использую аналогичную методологию при первичном аудите ВЭД клиентов своей компании. Это дает целостную картину происходящего и понимание, на каком уровне мы находимся и от чего необходимо отталкиваться в данном конкретном случае для внедрения изменений. Если вы испытываете затруднения или у вас остались вопросы после этого блока – я всегда готова помочь с проведением системного анализа ВЭД в вашей компании.