Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 7

Очевидно, что любое коммерческое предприятие – это тоже система. При подходе «предприятие – система» мы должны не анализировать ее элементы по отдельности, а понимать их взаимодействие, целевую направленность и динамику.

Классики (Форрестер, Сенге, Акофф и Бир) формулируют это так:

«Предприятие – это система, состоящая из взаимосвязанных

элементов: подразделений, процессов, ресурсов, людей».

Вот основные характеристики любой компании как системы:

• У нее есть отдельные элементы: подразделения, сотрудники, технологии, бизнес-процессы.

• Между этими элементами есть связи: формальные и неформальные отношения, регламентированные и операционные процессы.

• У предприятия как системы есть свои функции: создание добавленной стоимости, генерация прибыли, устойчивое развитие.

• У этой системы есть цель: получение прибыли при соблюдении законодательства, сохранении конкурентоспособности и устойчивости.

• Наличие внешней среды: макроэкономические условия, санкции, валютное регулирование, нормы национального и международного законодательства, региональные особенности и т. д. и т. п.

При таком подходе ВЭД рассматривают как подсистему предприятия, то есть часть общей системы. ВЭД включена в ее состав, но при этом выполняет сквозные функции, которые проникают через множество других подсистем.

При этом у ВЭД есть одна важная особенность: с одной стороны, она максимально открыта и взаимодействует с массой внешних субъектов (поставщики, банки, логисты, контролирующие органы и т. д.); с другой – строго формализована и регулируется международным, федеральным и ведомственным законодательством. Есть еще и третья сторона: ВЭД нельзя вести без ресурсов и информации от других подразделений компании – она тесно интегрирована в общую систему.

Такое сочетание – действительно гремучая смесь. Из-за этого ВЭД моментально реагирует на любые изменения в политике, экономике, законах и даже погоде. Однозначно такую обратную связь на изменения можно назвать положительной – ведь она усиливает влияние отклонений и дестабилизирует всю систему.

Как выглядит пример положительной обратной связи на практике?

Неэффективно поработали с поставщиком →

неверно составили договор →

допустили некорректность инвойса и других документов →

неверно присвоили код → недостоверно задекларировали →

получили штраф, отказ в выпуске, простои → сорвали поставку →

понесли убытки → попали на пост-контроль ФТС →

получили административное или уголовное дело → блокировка счета.

Чтобы понять масштаб сквозного проникновения, немного сместим фокус. Охватим картину шире – рассмотрим больше взаимосвязей ВЭД с другими подразделениями и возникающие при этом риски.

Табл. 1. Особенности взаимодействия ВЭД

с другими подразделениями и связанные с этим риски

Таблица выше – лучшее доказательство того, что ВЭД – это не просто отдел. Это сквозная операционная системная структура, которая задействует массу других компонентов общей системы предприятия.

Это означает, что ошибки в ВЭД несут в себе критический системный риск. Говоря проще, неэффективное управление ВЭД может парализовать всю систему предприятия.

Чтобы этого не произошло и компания продолжала генерировать прибыль независимо от вызовов внешней среды, системное выстраивание ВЭД и улучшение ее взаимодействия с другими отделами жизненно необходимо. Иначе за результат нужно беспокоиться уже на старте.

Кейс

Менеджмент российского филиала крупной международной компании после ухода бренда из России основал свой бизнес.

У них созрел гениальный план: взять европейскую технологию, немного изменить название торговой марки, найти фабрику в Китае и разместить там заказ на контрактное производство.

Сказано – сделано: договор на производство и поставку заключен, сайт с громким указанием на европейскую технологию сделан, заказ оплачен, производство запущено.

Но при первой же отгрузке на таможне случилось страшное. Проблем возникло сразу две.

1. Договор на производство и поставку вызвал массу вопросов. В таможенную стоимость (которая исчисляется для определения таможенных пошлин и налогов) должны входить все затраты до границы с ЕАЭС. Договор же был заключен не просто на поставку товаров, но еще и на производство (т. е. на услугу). Было выставлено требование показать стоимость оказанной услуги и доказать, что она уже входит в фактурную стоимость (как за нее платили). Иначе таможенная стоимость не может быть принята – последуют корректировка и доначисления. На проверку и обмен запросами-ответами в системе уйдет много времени – а машина с грузом стоит.

2. В рамках проверочных мероприятий инспектор изучила сайт, а заодно увидела и технологию, разработанную в Европе. И тут же запросила договор на технологию или доказательства того, что отчисления за нее уже заложены в цене. Разумеется, при низкой китайской цене не заложено было ровным счетом ничего. Нет договора с Европой? Занижаете таможенную стоимость – корректировка и доначисления.

При досмотре выяснилось: на маркировке на русском языке изготовитель (контрактная фабрика) и страна происхождения не указаны. Было просто написано «разработано в Европе» и указан новый бренд, на одну букву отличающийся от оригинального, ушедшего из России.

Что думает таможня? Товар на самом деле из недружественной страны, просто завозят его от китайского дилера, потому что Европа напрямую в РФ не отгружает и не продает. Раз так, на этот товар недружественного происхождения ставка пошлины – 50% от таможенной стоимости вместо 5% на дружественный. Предъявите сертификат происхождения. А его и не делали, он же не обязательный…

Что в итоге?

Груз оформлялся на таможне больше месяца. Курс вырос, таможенные платежи увеличились в 20 раз, добавились непредвиденные накладные расходы, связанные с простоями, выгрузкой, хранением, загрузкой в новое транспортное средство и локальный довоз. Топ-менеджеры на этой поставке потеряли больше, чем смогли заработать.

Каждый отдел по отдельности хорошо выполнил свою функцию: финансисты посчитали финансовую модель, закупщики нашли фабрику, маркетологи придумали, как продать, юристы составили грамотный договор, бухгалтерия оплатила.

Но в итоге – колоссальный убыток и стресс.

К чести топ-менеджмента, они не отказались от идеи и привлекли меня для налаживания системной работы и избежания подобных ошибок в будущем.

Я реализовала системный подход: сначала разработала стратегию ввоза и идеального результата. Затем создала контрактную архитектуру: не один общий сложный смешанный договор, а несколько разных с четко прописанными зонами ответственности и калькуляциями цены.

Были полностью переделаны маркетинговые материалы, включая специфику бренда, технологии и особенности производства. Маркировка была исправлена строго по техническому регламенту, разработано исчерпывающее таможенное досье.

Результат: вторая и все последующие поставки прошли идеально.