Читать книгу Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров - - Страница 15

В зависимости от степени развития и размеров направления внешнеэкономической деятельности в компании, они могут быть следующими.

Минимальный (низкая внутренняя компетенция).

Типичный пример – небольшие фирмы, где нет выделенного специалиста ВЭД. Обязанности раскидываются: под раздачу чаще всего попадают менеджеры по закупкам или секретарь, который предсказуемо не силен во внешнеторговом законодательстве. Экономия на зарплате налицо, но риск такого подхода очевиден.

Другой вариант – новичок в штате, который учится по ходу дела, заказывает транспорт, общается с брокером, но как таковых профессиональных компетенций у него мало.

По факту же такая компания полностью полагается на внешних подрядчиков (транспортных, брокерских), а сама лишь передает информацию от одного к другому. Схема приемлема только для очень простых операций или разовых импортных поставок. Пример: ввоз станка из-за рубежа можно поручить многофункциональной логистической компании, а из своих сотрудников назначить ответственного за коммуникацию.

Ошибки и риски:

• В такой компании нет эксперта – никто не может оценить компетентность внешних подрядчиков.

Компания может нанять первого попавшегося логиста

или брокера по совету знакомого и столкнуться с проблемами,

даже не понимая, что именно сделано не так.

• Новичок в штате может не уловить важных сигналов (скажем, ему пришло предупреждение об изменении порядка валютного контроля, а он не понял последствий и не сообщил руководству).

• Частая ошибка – поручить ВЭД «заодно» менеджеру, который и так уже загружен. В итоге хромает качество как основной работы, так и ВЭД.

Средний (частичная внутренняя компетенция).

У такой компании есть один-два специалиста среднего звена, которые разбираются в базовых процессах. Обычно это логист или менеджер ВЭД, который знает порядок оформления импорта, умеет готовить документы, взаимодействовать с подрядчиками.

Он может вести несколько поставок параллельно, решать типовые вопросы, но сложные ситуации не потянет. Однако даже один такой сотрудник – это уже более плотный контроль, возможность сверять счета и документы, ловить ошибки контрагента (например, выявление в инвойсе неправильного кода валюты), заранее запрашивать нужные сертификаты.

Компании среднего уровня часто совмещают функционал: внутренний менеджер ведет всё, кроме сложных и специфических моментов – их отдают на аутсорс. Например, сотрудник сам подготовит контракт, но таможню доверит брокеру и проконтролирует его работу.

Ошибки и риски:

• «Раз у нас есть менеджер ВЭД, он закроет все вопросы» – так может подумать руководство. И зря: если у сотрудника нет поддержки в виде обучения и консультаций, он будет допускать ошибки из-за незнания норм.

Менеджер может хорошо ввозить сырье, но, если его бросят на ввоз сложного медицинского прибора, он просто не учтет требований Росздравнадзора – и груз застрял.

• Нередко встречается и перегрузка: часто на огромный поток импорта ставят одного менеджера, который физически не может параллельно отслеживать десятки поставок. В этом случае важно вовремя наращивать команду, а не экономить на зарплатах.

Высокий (сильная внутренняя команда ВЭД).

Полноценный отдел ВЭД – привилегия крупных и продвинутых компаний. В его составе могут быть:

• менеджер (ы) по логистике,

• специалист по таможенному оформлению (штатный декларант или хотя бы эксперт по работе с брокерами),

• юрист ВЭД (или юротдел, хорошо разбирающийся во внешнеторговых контрактах, таможенном праве),

• специалист по сертификации и техническому регулированию,

• финансовый менеджер по ВЭД (ведет валютные счета, паспорта сделок, кредитования).

Команда в таком составе способна самостоятельно закрывать бо́льшую часть вопросов.

В идеале внутренний ВЭД-отдел работает как слаженный механизм: планирует поставки, проводит тендеры среди перевозчиков, контролирует таможенные платежи, оптимизирует логистику по стоимости и срокам.

Однако даже сильные команды привлекают внешних партнеров точечно: например, узких консультантов – для сложных случаев, таможенных представителей – для декларирования и т. д.

Ошибки и риски:

• Кадровый голод и удержание экспертизы. Вечная проблема: хороших специалистов ВЭД на рынке очень мало, а конкуренция за них высока. Компания может вложиться в обучение команды, а потом ключевые люди уйдут к конкуренту или откроют свой бизнес. Печально, но сделать с этим вы ничего не сможете.

• Не держите лишних людей – ВЭД-отдел не должен распухать. К примеру, вы наняли троих декларантов, а поток импорта снизился: люди сидят без дела, теряют мотивацию и квалификацию. Или, что еще хуже, начинают оправдывать свое нахождение в штате избыточными действиями (создают имитацию бурной деятельности).

• Замыленность взгляда сотрудников и отсутствие контактов с коллегами из других компаний. Они могут вариться в собственном соку и не видеть новых тенденций и изменений на рынке. Поэтому лучшие компании отправляют сотрудников на курсы, конференции, привлекают внешний аудит процессов, чтобы избежать эффекта самоуверенности, и т. д.