Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 16

Comprendido el entorno en el que operamos y el propósito de nuestra organización y habiendo reflexionado sobre el papel que potencialmente puede desarrollar la función legal, es el momento de trasladar esa reflexión a una estrategia legal concreta, que se materialice en planes de acción específicos.

Para ello, el primer paso es definir la misión del área, ya que esta será la base para la determinación de los objetivos y el plan de acción. Servirá además tanto al propio departamento como al resto de la organización, como guía y punto de referencia sobre el rol que vamos a desempeñar dentro de la organización y que servicios vamos a entregar.

Como decíamos en el apartado 1 (“las fases de planificación”), del presente bloque, el desarrollo de esta etapa (y también del resto) se debe realizar tomando en consideración la visión corporativa y los inputs de todos los grupos de interés (tal y como preconiza la metodología “Hoshin Kanri”), de esta manera se logrará plantear una prestación de servicios legales plenamente alineados, coordinados y satisfactorios.

Es especialmente sensible en este sentido, consensuar con los grupos de interés, antes de planificar e implementar, los temas relativos a transferencia de propiedad de los servicios (por ejemplo, si consideramos que determinada tarea de bajo valor legal se puede ejecutar directamente por una unidad de negocio, como puede ser cumplimentar la plantilla automatizada de un contrato), los planes de formación, los requisitos presupuestarios, las estrategias de mitigación de riesgos, la implementación de tecnología legal, etc.

Además, la misión debe ser dinámica y por tanto revisarse con periodicidad para lograr adaptarse de manera continua a las necesidades cambiantes de la corporación.

Nuestra misión de departamento y la correspondiente definición de objetivos y plan de acción deberán recoger los siguientes aspectos esenciales12:

• La propuesta de valor: Los servicios que el departamento legal puede entregar, enfocándose en los objetivos y prioridades de la organización respecto a la función legal (business-centric legal advice) y de una manera realista en tiempo, coste y disponibilidad de recursos.

• La identificación de los riesgos legales críticos y la definición de los umbrales de apetito de la organización para cada uno de ellos y las propuestas de mitigación.

• Las propuestas de mejora continua mediante la mejora de procesos, la optimización organizativa y de recursos, la externalización como transformación del servicio13, las metodologías de trabajo y el uso de la tecnología.

• El desarrollo de un equipo legal de alto rendimiento. Promoviendo la mentorización, la inclusión, la diversidad, la conciliación, la salud y el bienestar, el desarrollo de carrera profesional, previendo y planificando el desarrollo de competencias necesarias en el medio y largo plazo, diseñando planes de formación para la adquisición de nuevas competencias, dotando de autonomía y capacidad de liderazgo, favoreciendo la innovación abierta y las metodologías de trabajo agile.

La determinación de los objetivos:

Es fundamental en esta tarea que logremos centrarnos e identificar los objetivos verdaderamente prioritarios (proyectos estratégicos) para la consecución del propósito de la organización y la mitigación de los riesgos legales inherentes a la actividad.

Respecto a aquellos servicios de menor valor e impacto para la organización (actividad ordinaria) deberemos tratar en la medida de lo posible que no se transformen en objetivos prioritarios y por tanto que destinemos a ellos el menor porcentaje de nuestros recursos disponibles. Podemos lograr esto mediante la optimización de procesos, la transferencia de la propiedad de dichos servicios, la externalización del servicio, la automatización o la implementación de tecnología.

Siguiendo nuevamente la metodología ““Hoshin Kanri” es altamente recomendable que la determinación de estos objetivos sea elaborada con la implicación de todos los miembros del equipo legal y validada y consensuada con los distintos grupos de interés, especialmente con Órganos de gobierno, CEO, dirección y áreas esenciales del negocio.

Este hecho contribuirá a la alineación de los objetivos legales y la estrategia corporativa y permitirá visibilizar a alto nivel las necesidades concretas del departamento legal para la consecución de objetivos, favoreciendo, en caso de requerirse, la concesión de mayores partidas presupuestarias y la dotación de nuevos recursos.

Para el desarrollo de esta tarea de definición de objetivos podemos utilizar múltiples metodologías como SMART (Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely) o OKR (Objectives and Key Results). Si la Organización se encuentra en una situación de madurez alta, es muy probable que el departamento legal use a estos efectos la metodología elegida a nivel de dirección de estrategia corporativa para la definición integrada y en cascada de los objetivos de cada una de las áreas de negocio.

Una vez fijados los objetivos, el siguiente paso es crear el plan de acción. A estos efectos nos resultará extremadamente práctico utilizar los modelos de madurez de las operaciones legales que elaboran distintas asociaciones como ACC o CLOC, o determinadas consultoras de servicios legales. Partiendo de estas herramientas y de nuestros objetivos, podremos definir en que operaciones legales centrarnos prioritariamente, diagnosticando en que nivel de madurez nos encontramos, a cual queremos llegar y que acciones y recursos requerimos para ello.

Respecto a este último punto recomiendo la lectura de el apartado “La meta”, del capítulo “La transformación de la función legal” de Sara Molina y Manuel Condearena y el capítulo “Introducción a las operaciones legales”, en especial su apartado III “Análisis del nivel de madurez de una asesoría jurídica” elaborado por Eugenia Navarro.

Para finalizar este apartado, es necesario recalcar la importancia de comunicar la Misión y Objetivos del área, tanto a los miembros del equipo como a los grupos de interés de la organización e informar periódicamente a los órganos de dirección sobre los hitos que se vayan logrando.