Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 18

Una vez que hayamos finalizado la elaboración de la estrategia y la planificación del departamento legal y estas hayan quedado plasmadas de forma documental, la dificultad mayor, es poder hacer un seguimiento y una lectura ágil e interrelacionada de todos los análisis, inputs, conclusiones y decisiones que hayamos ido recogiendo a lo largo del periodo de preparación.

Con dicha finalidad es realmente aconsejable que busquemos fórmulas que nos faciliten la visualización para que, de una manera instantánea, tanto la figura del General Counsel, como el resto del equipo legal y los grupos de interés, dispongan de una perspectiva panorámica y sintetizada de la estrategia y los planes de acción. Pero no tan sólo de dichos instrumentos, sino también de la información crítica que hayamos ido extrayendo durante el análisis previo necesario para elaborar la planificación (La relativa a la comprensión del entorno, el análisis del mercado y los competidores, el análisis de la estrategia de la compañía a través de sus principales instrumentos tales como el Business Plan entre otros, el análisis DAFO, los principales KPI’s definidos, entre otras).

A continuación, vamos a introducirnos en el conocimiento de una herramienta que puede facilitarnos notablemente la anterior tarea. Nos referimos al Roadmapping y en concreto a la versión desarrollada por la Universidad de Cambridge a través del Institute for Manufacturing que recoge la perspectiva personal del Dr. Rob Phaal, quien amablemente y con gran sentido de la contribución y la divulgación científica ha autorizado el uso de su material en la presente obra15.

La misma constituye una propuesta para tratar de superar las debilidades (foco en lo explícito obviando lo implícito, simplificación de la realidad que destaca ciertos aspectos sobre otros, baja capacidad de integración) y alta proliferación de herramientas y marcos de referencia desarrollados por el mundo consultor y académico a nivel internacional en los últimos 50 años.

Prueba de ello es el libro “Key strategy tools: the 80+ tools for every manager to build a winning strategy”16 y un estudio elaborado en el año 2000 por el propio Phaal que identifcó más de 850 matrices con foco en la innovación y la estrategia.

La propuesta de Cambridge basa su solución para solventar este desafío en la metodología del Roadmap por su capacidad holística, sistematizadora, integradora y flexible para combinarse con otras herramientas y marcos de referencia.

La función legal de las organizaciones puede inspirarse en esta herramienta y utilizarlo como un hub que sirva para integrar todo el conocimiento captado durante la fase de definición de la estrategia y la planificación y utilizarlo como apoyo fundamental para la visualización y el seguimiento y evaluación de la misma.

La utilización de este tipo de instrumentos contribuirá sin duda a que el departamento legal disponga de referencias claras para diagnosticar su punto de situación, sus objetivos y las acciones necesarias para alcanzar estos últimos.

Asimismo, es una herramienta ampliamente testada por la industria en proyectos de implementación tecnológica, por lo que su aplicación al portfolio de proyectos de Legaltech que puedan ser impulsados desde la función legal de las organizaciones es altamente recomendable.

En la imagen de abajo se muestra un diagrama explicativo de un ejemplo de Roadmap en combinación con varias herramientas y metodologías de estrategia tales como: Paisaje estratégico, Matriz de Innovación, KPIs, Matriz de escenarios, Drives o 5 fuerzas de Porter, Matriz de portfolios o análisis DAFO.

La herramienta denominada ‘Linking grids’ (“vinculación de cuadrículas”), es especialmente relevante desde la perspectiva integradora y de alineamiento, ya que está concebida para vincular metas y estrategias a diferentes niveles de la organización, tornándose especialmente útil a los efectos y fines propuestos en el presente capítulo.

La estructura básica del Roadmap está compuesta por tres capas principales con sus correspondientes subcapas. La capa superior incluye el propósito de la organización y aquellas fuerzas, tendencias, mercado, industria, cultura interna, que pueden ejercer influencia sobre los objetivos.

En la capa central se incluyen los mecanismos a través de los cuales se logrará alcanzar el propósito. Esta capa recoge referencias relativas a productos, infraestructura de servicios y operaciones necesarias para integrar las capacidades tecnológicas, el conocimiento y los recursos.

Por último, la capa inferior se refiere a los recursos que deben ser movilizados e integrados para desarrollar los fines propuestos tales como tecnológicos, habilidades y competencias, financieros, alianzas estratégicas e instalaciones.

El proceso para la elaboración del roadmapping se despliega en las fases de ideación, convergencia, divergencia y síntesis. Además, se proponen cuatro niveles distintos de madurez que van desde el organizado, el proactivo, el colaborativo y el integral (PHAAL y MULLER17).

Con el fin de disponer de instrucciones básicas de carácter didáctico para iniciar la elaboración de roadmaps para el departamento legal, recomendamos los recursos que el Institute for Manufacturing de la Universidad de Cambridge pone a disposición mediante acceso libre en su página web y que constituyen un punto de partida excelente para comenzar a profundizar en el conocimiento e implementación de esta metodología de estrategia.

Los recursos abarcan desde los templates18 y la formación19, hasta fuentes de investigación del mundo académico y la industria20.

Con este tipo de herramienta de representación visual y conceptual lograremos una perspectiva panorámica del proceso que deberemos recorrer desde la función legal para transformar la estrategia en táctica operativa.

En los próximos capítulos de la obra iremos descendiendo a cada una de las principales operaciones legales con el fin de reflexionar sobre sistemas y metodologías prácticas que incrementen su eficiencia, calidad, interoperabilidad y mejora continua.

1.“Legal Department Operations (LDO) Index: Dedicated Legal Operations Come Home”. Thomson Reuters. 5th. edition. 2020. https://legal.thomsonreuters.com/content/dam/ewp-m/documents/legal-tracker/en/pdf/reports/2020-ldo-report.pdf.

2.Dans, Enrique. “Las empresas, la innovación…y el radar”. https://www.enriquedans.com/2021/05/las-empresas-la-innovacion-y-el-radar.html.

3.W. Chesbrough, Henry. “Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”. Harvard Business School Press.

4.Pérez, Carlota “Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages [Elgar 2002].

5.Concepto acuñado por Richard N. Foster en su libro “Innovation: The Attacker’s Advantage (1986)”.

6.https://www.ted.com/talks/dave_power_designing_for_impact_and_growth.

7.Rogers, Everett, Diffusion of Innovations, 1962.

8.Ramírez, Adolfo. “Digitalízate o Desaparece”. Editorial Gestión 2000.

9.“Legal operations: aligning legal and business strategy”. Mo Zain Ajaz, Lex 360. Practice notes. Thomson Reuters. 2021.

10.“Metrics, reporting and business intelligence” del artículo “Fitting legal business strategy, plans and budgets” The Centre for Legal Leadership. Practical Law UK. Thomson Reuters. 2021.

11.En el capítulo de esta obra “Métricas y KPI’s’”, Andrés Jara y Eugenia Navarro explican de forma exhaustiva propuestas de indicadores y KPIs que nos ayudarán en la consecución de este propósito.

12.“Create your departmental mission statement” from the article “Aligning the legal department with a company’s strategy, vision and values”. By Centre for Legal Leadership. Thomson Reuters. Practical Law UK. 2021.

13.Ver la “Externalización como transformación del servicio” del capítulo “La Transformación de la Función Legal: Un enfoque práctico” de Sara Molina y Manuel Condearena.

14.“Measuring and continually improving the legal function’s strategy and objectives” from the article “Legal operations: aligning legal and business strategy”. Mo Zain Ajaz, Lex 360. Practice notes. Thomson Reuters. 2021.

15.Roadmapping | IfM Engage | University of Cambridge.

16.Vaughan Evans. “Key strategy tools: the 80+ tools for every manager to build a winning strategy”. Pearson. 2013.

17.R. Phaal, G. Muller, “An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy,” in Technological forecasting and social change, vol. 76, issue 1, 2009, pp. 39-49.

18.https://engage.ifm.eng.cam.ac.uk/roadmapping-templates/.

19.https://engage.ifm.eng.cam.ac.uk/roadmapping-courses/.

20.https://engage.ifm.eng.cam.ac.uk/roadmapping-research/.